Организация рабочего процесса в оперативной полиграфии
Часть I
Для рынка рекламно-полиграфических услуг характерна очень высокая конкуренция. Стоимость вхождения на этот рынок относительно невысока, однако выжить и потом получать прибыль способны далеко не все предприятия. Многие руководители полагают, что стоит только купить оборудование, нанять квалифицированный персонал, поместить рекламу — и фирма начнет успешно работать и приносить прибыль. Однако на практике для того, чтобы компания, специализирующаяся на предоставлении рекламно-полиграфических услуг, смогла стать прибыльной, одного лишь удачного месторасположения вкупе с современной техникой и грамотным персоналом оказывается недостаточно — необходима правильная организация рабочего процесса. Попробуем выяснить, как должна быть организована работа салона оперативной полиграфии для достижения максимальной производительности и эффективного использования имеющихся ресурсов.
Как правило, салон оперативной полиграфии — это небольшое предприятие, занимающее офис площадью от 14 до 100 м2 и редко когда имеющее в штате больше 20 сотрудников. Казалось бы, какие организационные проблемы могут возникнуть в столь малочисленном коллективе? Тем не менее проблемы существуют, и в ряде случаев они могут поставить под угрозу само существование фирмы. Проблемы эти и способы их решения различны для разных схем организации работы предприятия.
Директор или хозяин?
Во многих случаях владелец предприятия одновременно является и директором фирмы. При этом он, как правило, уже имеет опыт работы на данном рынке в качестве менеджера, дизайнера или другого профильного специалиста. Он хорошо представляет себе возможности техники, располагает наработанной базой клиентов и поставщиков, знает, как продвигать свои услуги, и часто набирает работников из числа своих знакомых. Количество сотрудников в таких компаниях невелико — от одного до пяти человек. Обычно в подобном коллективе поддерживаются демократичные, дружеские отношения, а каждый работник является универсальным специалистом, способным легко и быстро переключаться на самые разные виды деятельности. Большинство небольших печатных салонов организовано именно по такому принципу (рис. 1).
С клиентами в небольших фирмах, как правило, стараются устанавливать доверительные отношения, которые зачастую сохраняются даже в тех случаях, если исполнитель переходит в другую фирму — клиент, привыкший с ним работать, предпочтет продолжать сотрудничество со знакомым специалистом. Цены в небольшой фирме также обычно бывают более гибкими, поскольку большинство клиентов хорошо известны и им предлагаются специальные льготные условия, к тому же благодаря отсутствию затрат на содержание административного аппарата удается сократить постоянные издержки.
Главная проблема небольших предприятий — отсутствие достаточно крупного капитала. Пришедшие «из низов» предприниматели в большинстве своем располагают весьма незначительными средствами и потому вынуждены ограничиваться минимальным набором оборудования и скромным офисом. Конечно, существует возможность использовать кредит, но кредиты для таких проектов обычно даются на короткий срок и под высокий процент, поэтому могут возникнуть трудности с регулярными выплатами, особенно с учетом серьезной зависимости компании от сезонных колебаний спроса и наличия выгодных заказов. Один месяц может оказаться сверхприбыльным благодаря получению хотя бы одного крупного заказа, в то время как другой будет убыточным, а кредит в любом случае выплачивать надо.
Несмотря на предельную простоту описанной структуры организации производства, в ней существуют определенные слабые звенья, которые могут привести к ее разрушению. Во-первых, как бы мала ни была фирма, у нее должен быть только один директор, человек, который принимает решения. Хорошо, если он одновременно является и владельцем, но нередко ситуация осложняется тем, что фирма создается на средства нескольких партнеров. В подобных случаях директором часто становится человек, доля которого в общем бизнесе может не быть определяющей, но который является наиболее квалифицированным специалистом и обладает необходимым для успешной работы опытом. В результате возможно возникновение конфликтов между таким директором и собственниками, которые не хотят оставаться на вторых ролях.
Открыв собственное дело, предприниматели часто сталкиваются с ситуацией, когда их заработки падают даже по сравнению с тем, что они имели, работая «на дядю». Это неизбежные издержки роста, но если не проявить на данном этапе выдержку и терпение, энтузиазм быстро выдыхается и наступает неизбежное разочарование.
Кроме того, сотрудники такой фирмы могут быть очень амбициозным, и зачастую — вполне оправданно. Многие из них, работая в других компаниях, уже имели достаточно высокие доходы и привыкли к тому, что их труд достойно оплачивается. Это профессионалы, которые легко могут найти работу, и в случае возникновения какихлибо трений или разногласий они способны просто уйти в другую фирму или попытаться начать собственное дело. Очень многие фирмы распались именно по этой причине — зародившиеся как небольшие, но спаянные коллективы профессионалов, они стали жертвой их амбиций.
Квалифицированные специалисты, работавшие в крупных компаниях и привыкшие к большому количеству заказов, часто недооценивают организационную составляющую бизнеса — то, что остается для них невидимым: работу менеджеров, методично обзванивающих потенциальных клиентов, руководителей, выезжающих на переговоры и добывающих заказы всеми правдами и неправдами. А ведь как бы хорош ни был специалист, его навыки окажутся невостребованными, если он не получит заказ.
Поэтому руководитель небольшой фирмы обязан быть не просто администратором. Это в первую очередь лидер, который должен владеть умением убеждать и обладать достаточным авторитетом даже в том случае, если сотрудники оказываются более компетентными в профессиональных вопросах. Если руководитель отвечает этим требованиям, то деятельность даже небольших предприятий может оказаться вполне успешной — недостаток капитала будет компенсироваться энтузиазмом, профессионализмом, гибкостью и высокой оперативностью.
 |
|
Привлечение инвестиций
Салон оперативной полиграфии может появиться и по воле богатого инвестора. В этом случае предприятие располагает уже не собранными с миру по нитке средствами, а настоящим капиталом, который должен эффективно работать.
В отличие от небольших предприятий, где владелец является одним из работников, такие фирмы имеют строго формализованную пирамидальную структуру, ориентированную на то, чтобы минимизировать влияние конкретных специалистов на работоспособность предприятия. Если в малом салоне все завязано на личности директора, дизайнера или печатника, то пирамидальная структура предполагает, что каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности и может быть в любой момент заменен другим специалистом без скольконибудь заметного ущерба для предприятия.
При наличии инвестора (им может быть как один человек, так и группа людей или даже юридическое лицо), возможны два варианта организации управления. В первом случае инвестор (или его доверенное лицо) непосредственно руководит фирмой. Разумеется, при этом он должен быть достаточно компетентен и способен грамотно выполнять свои функции. Некоторые бизнесмены, воодушевленные кажущейся простотой оперативной полиграфии и высокой рентабельностью производства, смело берутся за дело сами — и уже через несколько месяцев сталкиваются с тем, что фирма вместо ожидаемых доходов приносит одни убытки.
Во втором случае в качестве директора выступает наемный менеджер, имеющий достаточный опыт работы. Компетентный специалист, наделенный необходимыми полномочиями, способен эффективно управлять компанией, получая вознаграждение в виде процента от прибыли и тех или иных бонусов. Однако для успешной работы данной схемы необходимо, чтобы между инвестором и наемным директором существовало четкое разделение полномочий и ответственности — в противном случае не избежать конфликтов и недовольства с той или другой стороны.
В частности, одной из наиболее эффективных схем взаимодействия между инвестором и директором является та, при которой инвестор ограничивает свое вмешательство в работу компании наблюдательными функциями, а все полномочия сосредоточены в руках директора. Директор предоставляет инвестору всю необходимую информацию о движении средств, выполненных заказах, кадровых перестановках и пр. Любые пожелания инвестора должны быть адресованы непосредственно директору, который, в свою очередь, передает их своим подчиненным. Таким образом, инвестор взаимодействует только с директором, который несет перед ним всю ответственность за работу компании.
Следует сказать, что удержаться от соблазна непосредственного вмешательства в работу предприятия способны далеко не все инвесторы. Однако если инвестор будет сам отдавать распоряжения сотрудникам и контактировать с ними через голову нанятого им же менеджера, неизбежно возникнет напряженная ситуация, поскольку авторитет директора будет поставлен под угрозу, а сама концепция использования наемного управляющего потеряет смысл.
Практика показывает, что вмешательство инвестора в процесс управления, какими бы благими намерениями оно ни было вызвано, обычно имеет пагубные последствия. Инвестор, разумеется, может совещаться с директором, предлагать свои идеи и варианты развития, но если директор — профессионал, то именно его слово должно быть решающим. Если же инвестора не устраивает то, как директор справляется со своими обязанностями, он может нанять вместо него другого специалиста, однако основное правило остается неизменным: следует избегать прямого вмешательства в процесс управления фирмой.
Чтобы эффективно управлять фирмой, директор должен не только обладать всеми необходимыми полномочиями и иметь прямую заинтересованность в ее развитии и процветании, но и быть профессионалом в своем деле. Подобрать квалифицированного специалиста на такую должность непросто — без работы такие люди, как правило, не сидят. Поэтому подбор директора — одна из ключевых проблем при организации предприятия.
В числе очевидных на первый взгляд вариантов — предложить такую работу руководителю небольшой действующей фирмы, предоставляющей аналогичные услуги. Инвестор может вполне обоснованно предполагать, что имеющий опыт подобной работы человек, получив в свое распоряжение новое производительное оборудование, сумеет эффективно руководить предприятием. Однако инвестора может ожидать разочарование. Дело в том, что предприниматель, привыкший работать на себя, далеко не всегда способен управлять коллективом сотрудников. Он привык сам выполнять заказы и может почувствовать себя неуверенно в роли администратора. Одно дело — вести бухгалтерию по упрощенной системе и работать на пару с товарищем, и совсем другое — руководить компанией, в которой существует административный аппарат и ведется полноценный бухгалтерский учет. Обязанности директора такой фирмы довольно сильно отличаются от тех, к которым привык предприниматель, работающий самостоятельно.
Таким образом, в качестве директора зачастую разумнее пригласить человека, вообще не имеющего опыта работы в области полиграфии, зато обладающего опытом работы на руководящей должности. Квалифицированному менеджеру по большому счету все равно, каким предприятием руководить — колбасным цехом или салоном оперативной полиграфии. Важно, чтобы он умел работать с людьми, правильно распределять обязанности, принимать решения и решать административные вопросы. А для решения технических и производственных вопросов можно всегда нанять технического директора или технолога, который обладает необходимой квалификацией в области обслуживания оборудования и знаком со спецификой производства.
|
|
Аппарат управления
Организационная структура средних и крупных печатных салонов и рекламных фирм значительно сложнее, чем у небольших компаний. Переход от горизонтальной структуры организации компании к вертикальной неизбежно влечет за собой построение иерархической пирамидальной структуры и требует строгой формализации. Для эффективной работы такой структуры необходим управленческий аппарат.
Рассмотрим эту структуру более подробно. Итак, во главе фирмы находится инвестор, который является ее владельцем. Наемный директор осуществляет оперативное управление и контроль за деятельностью предприятия. Директору подчиняются менеджеры среднего звена — коммерческий директор, технолог и офисменеджер, который в большинстве случаев выполняет и обязанности кассира. Бухгалтерию ведет бухгалтер (эту работу также может выполнять специализированная фирма), который подчиняется непосредственно директору. И наконец, далее следуют исполнители — дизайнеры, верстальщики, операторы и курьеры (рис. 2).
Офисменеджер принимает заказы и распределяет их между непосредственными исполнителями. В его обязанности также входят проведение кассовых операций, подготовка первичной отчетности, контроль процесса выполнения заказа и оперативное информирование директора о возможных проблемах. Офисменеджер — очень важная фигура в данной схеме организации работы, так как на нем фактически лежит задача оперативной координации действий всех работников в динамично меняющихся условиях. Он постоянно должен принимать решения: кому передать на исполнение тот или иной заказ, какому заказчику можно предоставить скидку, а от какого заказа лучше вообще отказаться, какие работы следует выполнять своими силами, а какие — передать субподрядчикам.
Офисменеджеру необходимо владеть всей информацией. Он должен знать, на какой стадии готовности находятся уже принятые в работу заказы, какова ситуация с расходными материалами, какое оборудование может в ближайшее время потребовать технического обслуживания и чем в данный конкретный момент занят каждый работник.
Цена ошибки офисменеджера может быть очень высока — например, приняв заказ, который по техническим причинам не может быть выполнен (оборудование, необходимое для его выполнения, вышло из строя или работник, ответственный за выполнение заказа, не обладает должной квалификацией), он рискует потерять не только этот заказ, но и заказчика. А поскольку предусмотреть все возникающие ситуации очень сложно, успех зависит от умения офисменеджера общаться с клиентом и от способности произвести на него хорошее впечатление — в противном случае в следующий раз заказчик обратится в другую фирму.
При большом потоке заказов одного офисменеджера может быть не достаточно. В этом случае прием денег и подготовку первичной документации можно поручить кассиру, а количество офисменеджеров, занимающихся приемом заказов и их сопровождением, постепенно увеличивать.
Оплата работы офисменеджеров может быть построена по схеме «ставка плюс процент от операционной прибыли». Таким образом, офисменеджеры будут прямо заинтересованы в привлечении наиболее выгодных клиентов и не будут брать в работу те заказы, которые не приносят прибыли.
Технолог отвечает за обслуживание оборудования, за покупку расходных материалов и за решение различных технических вопросов. Он обязан своевременно информировать офисменеджера либо директора о необходимости ремонта или текущего обслуживания оборудования, должен осуществлять обучение работников и техническое консультирование офисменеджеров. В его обязанности также входят выбор расходных и запечатываемых материалов, определение оптимальных параметров печати, настройка цветовых профилей.
В идеале технолог должен подготовить образцы печати на всех возможных носителях для каждого вида печатного оборудования, которые можно будет демонстрировать заказчикам. Печать на них должна быть отработана и отлажена с целью получения предсказуемого результата. В компании «Абрикос» мы затратили немало времени на подготовку таких образцов, зато теперь их использование очень помогает нам при работе с заказчиками. В результате значительно снизились расходы, связанные с печатью пробных образцов и выбором оптимального носителя, так как заказчик заранее может получить представление о результатах печати.
Склад материалов должен быть по возможности организован аккуратно и удобно. Например, для листовой бумаги хорошо подходит стеллаж, на полках которого имеются таблички или ярлычки, по которым легко определить, какая бумага где лежит. Для рулонных материалов удобно использовать стойки, также снабженные пояснительной информацией.
Технолог помимо прочего разрабатывает для операторов, обслуживающих оборудование, различного рода инструкции и рекомендации, с помощью которых новые сотрудники смогут быстрее освоить технику и пройти обучение. Поскольку технолог занимается исключительно техническими вопросами, его заработная плата не должна зависеть от полученной прибыли и может базироваться на фиксированной ставке. В качестве поощрения технолог может получать премии, например за внедрение новой технологии или за разработку методики повышения качества печати.
Коммерческий директор возглавляет отдел маркетинга, задача которого — обеспечить компанию достаточным объемом заказов и загрузить оборудование. В его подчинении находятся менеджеры, занимающиеся обзвоном потенциальных клиентов и прямыми продажами. Коммерческий директор должен владеть информацией о ситуации на рынке, конкурентах и перспективных направлениях развития бизнеса. Именно он разрабатывает стратегию продвижения на рынке предоставляемых фирмой услуг и определяет маркетинговую политику компании.
Оплата коммерческого директора должна быть напрямую связана с эффективностью его работы, а следовательно, зависеть от операционной прибыли. Так как коммерческий директор лично контактирует с заказчиками, необходимо предложить ему такие условия оплаты, которые исключают бы стремление замкнуть наиболее интересных заказчиков на себя лично — в противном случае существует риск, что, перейдя в конкурирующую фирму, коммерческий директор уведет с собой «своих» заказчиков. Организация оплаты коммерческого директора и менеджеров, занимающихся прямыми продажами, — особая тема, которую мы рассмотрим в отдельной статье.
В заключение следует отметить, что как бы грамотно ни была организована структура управления предприятием, его успех в конечном счете зависит от качества предоставляемых услуг и от уровня квалификации непосредственных исполнителей: дизайнеров, операторов и других специалистов. О том, как организовать их работу, мы также поговорим в следующей статье.
|
|