Проблемы автоматизации полиграфических предприятий
Проектные технологии при внедрении программного продукта «1С:Полиграфия 8»
Вадим Алексеевич Зарецкий,
директор департамента автоматизации
предприятий компании «ЦИТ Армекс»
Так почему же все-таки проектные технологии?
Невидимые грабли: как на них не наступить
Выход на рынок качественно иных программных продуктов на новой платформе автоматизации «1С:Предприятие 8» вызывает особый интерес у крупных и средних предприятий. Их автоматизация требует комплексного подхода и характеризуется более высоким уровнем сложности работ. В результате предприятие должно получить уникальный продукт — автоматизированную систему управления, адаптированную к тем или иным его особенностям. Многолетний опыт работы компании «Армекс» показывает, что гарантированно получить такой результат возможно только в рамках классических проектных технологий.
Так почему же все-таки проектные технологии?
Вот как трактуется понятие «проект» в «Словаре экономических терминов»:
«Проект — это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых действий, имеющая начало и завершение. Целью проекта является создание материального или творческого продукта. К проекту можно отнести практически любое дело, запланированное заранее, состоящее из этапов последовательных действий и имеющее четкие временные рамки».
Исходя из этого определения, рассмотрим все этапы внедрения автоматизированной системы управления.
Руководителей, которые хотели бы комплексно автоматизировать свои предприятия, в основном волнует несколько вопросов: сколько потребуется денег, в какой срок удастся это сделать и будет ли в конце концов все это работать так, как хочется?
Чтобы ответить на эти вопросы, компании, занимающейся автоматизацией предприятий, необходимо выполнить ряд работ в четко определенной логической последовательности.
Потребуется формализовать: целевое состояние информационной системы (требования заказчика), исходное состояние (различия в бизнес-процессах программного продукта и заказчика) и согласовать способы достижения цели.
Прежде чем приступить к реализации проекта, нам нужно провести подготовительные работы. Думаю, это понятно всем, ведь никто из нас не решится, например, строить дом без строительного плана и чертежей, а также без сметы. Подготовительные работы как раз и позволяют нам разработать всю необходимую проектную документацию. К ним относятся экспресс-диагностика и проектное обследование. Необходимо пояснить, что это такое и для каких целей используется.
Экспресс-диагностика — это 2-5-дневное обследование организации заказчика, в ходе которого определяются масштаб и сложность автоматизации, требуемый объем и глубина обследования основных видов деятельности организации.
В результате заказчик получает:
- краткий отчет с рекомендациями по технологии работ, определением глубины, объема, продолжительности и стоимости работы по обследованию организации;
- понимание и согласованность идей и подходов к вопросам автоматизации, формулирование целей проекта;
- четкое представление об уровне специалистов компании-исполнителя для принятия решения на выполнение работ по проекту.
Проектное обследование — это работа специалиста на предприятии заказчика, для достижения следующих целей:
- изучение и описание исходного состояния предприятия, его бизнес-процессов, отчетности, документооборота;
- выявление особенностей и тенденций развития бизнеса предприятия;
- определение требований к создаваемой информационной системе (далее — ИС);
- составление технического задания и плана проекта по модернизации ИС;
- документирование полученных результатов.
Продолжительность и стоимость обследования определяются в ходе экспресс-диагностики.
В результате заказчику предоставляется отчет об обследовании со следующими разделами:
- «Исходная модель ИС», в которой описываются существующие бизнес-процессы предприятия, выявленные в ходе обследования проблемы их функционирования и определяются методы решения этих проблем в новой системе;
- «Целевая модель ИС», в которой описываются бизнес-процессы предприятия, спроектированные под требования заказчика в функционале новой информационной системы, с принятыми допущениями по методам решения проблем исходной модели;
- «Техническое задание на создание ИС» по ГОСТ 34.602-89, в котором описываются в терминах предметной области:
- концепция реализации решения,
- требования к изменениям существующих бизнес-процессов и/или модификации функциональности программного продукта,
- требования к документированию работ и отчетности,
- системные и технические требования,
- требования к построению внутренних и внешних интерфейсов взаимодействия в системе,
- требования к приемке, тестированию, запуску в эксплуатацию и сдаче работ по проекту,
- предоставляется план и стоимость проведения необходимого обучения сотрудников,
- выдаются рекомендации по модернизации существующего аппаратного и сетевого оборудования;
- «Календарный план работ по разработке ИС», включающий информацию по планируемым работам каждого этапа/подэтапа внедрения проекта;
- «Бюджет проекта ИС» с оценкой стоимости работ по внедрению.
Общий бюджет проекта может быть сформирован только после оценки трудозатрат на модернизацию информационной системы, полученной в результате обследования всех видов деятельности автоматизируемого предприятия, а также после оценки начального уровня подготовки пользовательского персонала и его мотивации на обучение и освоение новой программы.
Поэлементная стоимость составляющих проекта определяется и фиксируется в соответствующих договорах: на обследование, на поставку программного продукта, на модернизацию информационной системы (проектирование системы, доработка программы, обучение персонала, управление проектом).
Оплата стоимости работ в рамках бюджета проекта производится в соответствии с достигнутыми договоренностями и заключенными сторонами договорами.
 |
|
Начинаем внедрение
Когда подготовительные работы завершены, обе стороны, заказчик и исполнитель, пришли к соглашению по всем вопросам, касающимся проекта, начинается основной этап работ по внедрению программы.
Производится доставка и установка программного обеспечения заказчику, после чего компания-исполнитель проводит консультации пользователей в рамках бесплатного информационно-технологического сопровождения.
Одновременно происходит перенос нормативно-справочных данных из старых учетных систем в новую информационную систему, создаются каталоги нормативно-справочной информации, заполняются исходные данные.
На этом этапе проводится обучение персонала основным навыкам пользования информационной системой. Это необходимо для понимания целей и получаемых результатов при выполнении операций в информационной системе, умения управлять процессами, исходя из различных хозяйственных ситуаций.
Далее осуществляется модернизация автоматизированной системы для приведения в соответствие с требованиями заказчика ее функциональных возможностей.
Следующая фаза — совместное тестирование и сдача работы заказчику.
Если результат удовлетворяет заказчика, то соответствующий требованиям технического задания функционал ИС передается персоналу клиента в опытную эксплуатацию и продолжается консультирование персонала заказчика при работе с реальными данными.
Это делается для того, чтобы персонал клиента знал не только общие принципы функционирования подсистемы, с которой он непосредственно работает, но и способы разрешения конкретных проблем при практической работе.
Опытная эксплуатация длится, как правило, не более месяца, все ошибки, найденные за это время, обычно устраняются исполнителем бесплатно. После этого сторонами подписывается акт передачи подсистемы в промышленную эксплуатацию. Как только все работы выполнены, стороны подписывают документ о закрытии проекта и, при необходимости, могут договориться о постпроектном сопровождении.
Рассмотрев, таким образом, все составляющие классического проекта, мы можем сделать вывод о том, что у него есть как безусловные достоинства, так и определенные недостатки.
К числу достоинств можно отнести следующее:
- четкое представление обеими сторонами ожидаемых результатов проекта;
- осуществление проектирования ИС и управления проектом специально подготовленными специалистами исполнителя;
- плановость выполнения работ и получения конкретных результатов;
- высокая управляемость по таким факторам, как ресурсы, расписание, бюджет и качество;
- наличие четких критериев успешности проекта: качество, завершенность, удовлетворенность;
- ответственность исполнителя за соответствие реального состояния ИС планируемым показателям.
К недостаткам классического проекта относится:
- необходимость фазы проекта «Обследование предприятия»;
- повышение стоимости организационной фазы проекта;
- более позднее начало практической работы по созданию ИС;
- более высокая по сравнению со стандартным внедрением сложность управления изменениями предметной области;
- зависимость проектной команды исполнителя от мотивации проектной команды заказчика.
Следует подчеркнуть, что даже безошибочно спланированный проект не гарантирует успеха, если его претворяет в жизнь просто группа хороших специалистов, а не сплоченная команда единомышленников. Кстати, нелишним будет уточнить типичный состав команды проекта.
Со стороны исполнителя это:
- руководитель проекта;
- инженер-программист;
- методист-консультант;
- консультант-аналитик.
Со стороны заказчика:
- руководитель проекта;
- ИТ-специалист;
- руководители отделов и служб.
Эта команда будет эффективно действовать лишь в случае полной взаимосвязанности и взаимозависимости друг от друга ее членов, а также при постоянном контроле над реализацией проекта, мониторинге ситуации и своевременных корректирующих действиях.
|
|
Невидимые грабли: как на них не наступить
При работе по внедрению проекта очень важно заранее знать, с какими трудностями придется столкнуться предприятию, и правильно оценить степень риска.
Какие же ошибки чаще всего допускаются руководством компании-заказчика, и как можно избежать негативных последствий для работы предприятия от этих ошибок, которые можно назвать типичными?
Самая основная и частая ошибка — это недооценка сложности проекта. Ее последствия заключаются в том, что неверно сформулированный запрос заказчика влечет неверную оценку компанией, внедряющей программу, времени исполнения и стоимости работ.
Избежать этого достаточно просто: заказчик должен постараться как можно полнее и точнее сформулировать суть своих проблем и пожеланий. После проектного обследования его результаты должны быть проверены заказчиком и одобрены им.
Вторая часто встречающаяся проблема, вызывающая нарекания, — это несоблюдение устных договоренностей, во избежание которой все договоренности и условия проведения работ в рамках проекта следует документировать и хранить вместе с уставом проекта.
Иногда складывается ситуация, которую можно назвать несоблюдением согласованных рамок проекта и игнорированием процедуры управления изменениями. Она может возникнуть в случае произошедших внутри компании-заказчика каких-либо изменений, например добавились какие-либо виды деятельности или произошли изменения внешних условий его работы. В связи с этим заказчику может потребоваться внести коррективы в уже существующий и находящийся в работе проект. Само по себе это не страшно, перепланирование проекта вполне допустимо, главное — зафиксировать необходимые действия, учесть то, как они могут повлиять на ход работ. То есть обеспечить управляемость процесса при внесении изменений, чтобы результат не получился неожиданным.
В одном ряду с предыдущей стоит и проблема изменения сроков выполнения работ из-за возникновения дополнительных задач. Внедрение системы может длиться несколько месяцев, у клиента в ходе работы с новой информационной системой могут возникать дополнительные требования: документ доработать, отчетик изменить, кнопку красивую нарисовать. Тут также совет один: заключать дополнительное соглашение на необходимые работы и фиксировать сдвиг в сроках завершения проекта.
Для достижения оптимального результата необходимо также избегать изменений в составе проектной команды заказчика на все время проведения работ по проекту или, по крайней мере, согласовывать эти изменения с исполнителем. Это необходимо для того, чтобы исключить из участия в проекте людей, чья недостаточная для подобных работ квалификация может привести к ошибкам при внедрении программы.
Иногда приходится сталкиваться и с проблемой нежелания персонала осваивать новые технологии и с сопротивлением руководителей среднего звена управления. Любому человеку обычно психологически трудно менять уже устоявшийся уклад жизни или работы, да и на время работ по проекту на рядовых сотрудников часто возлагается больше обязанностей, чем обычно. Какое-то время люди вынуждены работать одновременно в двух системах — старой и новой. Получается, что сотрудники выполняют двойную работу. Важно разъяснить всему персоналу компании, что трудности, с которыми им приходится сталкиваться, — временные, и, возможно, продумать систему компенсаций или поощрений за увеличение объема работ. В этой непростой ситуации руководству предприятия необходимо понять и довести до сознания подчиненных то, что резкий, неподготовленный переход на новую программу может просто остановить работу предприятия, ведь в таком случае необученному персоналу работать придется с непротестированным им же функционалом. В нашей практике бывали такие случаи: предприятие покупало у некой компании «коробку» со сложным программным продуктом, например «Полиграфия 8», при этом руководство предприятия ошибочно считало, что такие комплексные информационные системы можно внедрить самостоятельно. Ведь, например, MS Office тоже продается в «коробке», возможно, поэтому существует заблуждение, что достаточно установить программный продукт на компьютеры сотрудников и дать им почитать «Руководство пользователя», как через неделю всё уже заработает. Что получается в результате такого «революционного» подхода? Менеджеры отдела продаж пытаются рассчитать стоимость полиграфического заказа, не понимая, что без правильно заполненных нормативов все их потуги тщетны. Заказчик начинает нервничать и грозится разместить свой заказ в другой типографии. Менеджеры пытаются сгладить конфликт и рассчитать заказ «на коленках», тратя на это еще больше времени. В конце концов клиенты действительно уходят туда, где их обслужат более быстро и качественно, менеджеры отдела продаж, устав от постоянных нагоняев руководства и снижения зарплаты, уходят туда же, а кто виноват? Конечно же, «плохая программа», а не руководство предприятия, принявшее решение сэкономить на услугах компании-внедренца.
Случаются и оплошности, которые можно отнести в разряд «человеческого фактора». Иногда сотрудники компании-заказчика вводят в новую программу неверные данные. Ввод таких данных приводит к неправильному результату при тестировании, что зачастую списывают на неполадки в работе программы. Выход — совместные с исполнителем проверки правильности ввода данных.
Выявить реальные ошибки в программе возможно только в процессе работы с ней. Они неизбежны, поскольку идеальных программ такого уровня просто не существует, а в тех, которые «близки к идеалу», просто еще не все ошибки обнаружены. Обычно с выходом очередных релизов программных продуктов «1С» исправляются обнаруженные ошибки и недочеты. У заказчика есть два варианта действий: можно ждать их выхода, что может занять некоторое время, либо оплатить компании, внедряющей программный продукт, работу по оперативному исправлению ошибок. В таком случае они будут устранены сразу и начать пользоваться новой информационной системой можно будет значительно раньше, не дожидаясь официальных релизов.
Еще одна серьезная проблема заключается в том, что не все реально работающие специалисты заказчика бывают вовлечены в процесс изучения новой информационной системы до сдачи ее в опытную эксплуатацию. Люди оказываются совершенно неподготовленными к работе в ней и не могут быстро влиться в трудовой процесс. Любая, даже самая совершенная программа или система без хорошо обученного персонала — впустую потраченные деньги, не инвестиции, а затраты. Решение простое — обучение всего работающего с новой ИС персонала компанией-внедренцем по всем используемым подсистемам.
Вывод из всего вышесказанного достаточно оптимистичный: с любыми проблемами и рисками можно справиться при разумном подходе и продуманных заранее действиях по их устранению или смягчению последствий. Ну а результат от перехода на новую, более совершенную информационную систему не заставит себя ждать и будет наградой за некоторые временные неудобства.
|
|