Автоматизация бизнес-процессов полиграфического предприятия

Вадим Зарецкий, директор департамента автоматизации предприятий компании «ЦИТ Армекс»

Анализируем затраты

Анализируем закупки и цены

Анализируем влияние затрат на прибыль

Эффективное управление денежными средствами

Планируем поступления и расходы денежных средств

Анализируем платежи дебиторов

Оцениваем фактическое движение денежных средств

Управляем дебиторской задолженностью

CRM — секретное оружие в борьбе за клиента

В сегодняшней экономической ситуации эффективное управление предприятием — требование выживания. Сокращение затрат, эффективное управление финансовыми потоками, повышение качества работы с заказчиками, планирование и контроль основных показателей деятельности компании требуют актуальной и достоверной информации для принятия управленческих решений.
В связи с этим возрастает роль автоматизации бизнес-процессов предприятия и его ИТ-системы как основного инструмента работы с информацией. В настоящей статье мы рассмотрим небольшую часть актуальных вопросов управления и примеры использования возможностей программных решений для полиграфической отрасли на платформе «1С:Предприятие 8» («1С:Полиграфия 8», «1С:Оперативная печать 8», «1С:Широкоформатная печать 8») для повышения эффективности вашей компании.

Анализируем затраты

Кризисные времена требуют от руководства компаний более рационального использования ресурсов. Если нет возможности повысить прибыль за счет увеличения объемов продаж, значит, нужно сокращать затраты. Для того чтобы выявить и исключить неэффективные затраты, их состав необходимо проанализировать. Имеющиеся в арсенале программных продуктов «1С» для полиграфии инструменты позволяют сделать это быстро и точно.

Прежде всего необходимо определить оптимальный уровень детализации затрат по статьям, соответствующим образом внеся изменения в справочник «Статьи затрат». Например, если в спокойное время достаточно было учитывать их «котловым» методом, то сегодня для эффективного управления типографией руководитель должен иметь информацию и о том, из каких именно затрат (и их объема) складывается себестоимость. Подробный перечень статей затрат и самих затрат как раз и дает руководству возможность принимать взвешенные решения об оптимизации производственного процесса. Имеющиеся в программных продуктах отчеты позволяют детализировать затраты и увидеть их «расшифровку», которую можно настроить под нужды конкретного предприятия с учетом особенностей его деятельности. Причем такую аналитику можно настроить как для одиночной независимой организации, так и для группы компаний. Возможно, для кого-то приоритетной будет более тщательная проработка материальных затрат, для кого-то — оптимизация общехозяйственных затрат, кому-то важно понять, все ли затраты, относимые на себестоимость, оправданны и т.д.

Естественно, что, кроме самого состава затрат, необходимо знать их фактическую величину. Ведь не секрет, что в условиях жесткой конкуренции на рынке полиграфических услуг при формировании отпускных цен на продукцию многие владельцы типографий вынуждены ориентироваться в первую очередь на цены конкурентов. В этом случае очень важно знать, не опустилась ли отпускная цена заказа ниже границы фактической рентабельности, есть ли реальная возможность работать по таким ценам и предоставлять скидки без риска сработать в убыток. Если стоимость основных материалов для полиграфии в пределах одного региона примерно одинакова, типы печатного оборудования и стоимость его эксплуатации тоже могут быть примерно равными на разных предприятиях, то величина общехозяйственных расходов на каждом предприятии индивидуальна. План-фактный анализ себестоимости продукции поможет не только определить общую ее величину, но и проанализировать ее элементный состав.

Анализируем закупки и цены

Жизнь и цены не стоят на месте, поэтому сейчас, как никогда, важно держать руку на пульсе изменений. Используя отчеты «Закупки» и «Анализ цен», мы сможем проанализировать ассортимент и цены различных поставщиков за любой период. Это позволит для каждой товарной позиции выбрать наиболее выгодных поставщиков. В условиях кризиса даже небольшая разница в закупочной цене может оказаться важнее широты ассортимента у привычного поставщика.

Анализируем влияние затрат на прибыль

Отчет «Затраты» позволяет определить наиболее значительные затраты, принять меры по их сокращению и контролировать динамику изменений. Он предоставляет возможность проводить анализ динамики по различным периодам — месяц, неделя, день — в зависимости от интенсивности торговых операций и сути принимаемых мер по сокращению затрат. С их помощью можно оценить, без каких затрат можно обойтись в период кризиса, и осуществлять регулярный контроль за сокращением затрат.

Таким образом, автоматизированная система управления полиграфическим предприятием на базе отраслевых решений на платформе «1С:Предприятие 8» поможет менеджерам и руководителям получать оперативные данные для анализа структуры затрат и динамики их изменения. Остается только использовать эти данные для принятия решений по сокращению затрат, довести эти решения до исполнителей и проконтролировать их выполнение.

Эффективное управление денежными средствами

Поразивший банковскую систему кризис ликвидности привел к росту ставок по кредитам, получить заемные средства стало гораздо сложнее, чем раньше. Это значит, что возможен если не спад производства, то значительное снижение темпов развития предприятия. А ведь для таких целей обычно заемные средства и привлекаются — например для приобретения нового дорогостоящего печатного и послепечатного оборудования, расширения производственных площадей и т.д.

Вместе с тем условия поставщиков, находящихся в такой же ситуации, становятся более жесткими: они тоже минимизируют свои риски и стараются работать «по предоплате» или сокращают сроки отсрочки платежей. Таким образом, круг замыкается: нехватка живых денег становится основной проблемой, которую приходится преодолевать предприятию в кризисное время, чтобы суметь обеспечить свою платежеспособность. Естественно, возникает вопрос: где найти свободные деньги?

Ответ прост — для начала поискать внутренние источники денежных ресурсов, распоряжаться денежными средствами предприятия более рационально. Если в условиях подъема экономики вопрос экономии стоял не столь остро, то теперь первоочередная задача — эффективное управление денежными средствами.

Планируем поступления и расходы денежных средств

Оперативное планирование поступления денежных средств в программах «1С:Полиграфия 8» (и уже упомянутых) осуществляется (менеджерами отдела продаж, например) с помощью одноименных документов, а планирование расходов  — с помощью документов «Заявка на расходование средств».

Ни один платеж не должен быть пропущен без централизованного утверждения такой заявки на него. Регулярное утверждение заявок на период позволит получить достоверную информацию о состоянии денежных средств в будущем.

Рядовой бухгалтер не сможет оформить платежный документ без утверждения предварительной заявки на расходование денежных средств.

Полный анализ производится в платежном календаре. Возможный перерасход денежных средств («кассовый разрыв») в отчете выделяется красным цветом — это позволяет заранее прогнозировать подобные ситуации и принимать оперативные меры по их предотвращению. Анализ денежных средств можно детализировать вплоть до конкретных расчетных счетов, касс и т.д. Эффективное применение этих механизмов позволит организации избегать кассовых разрывов и целенаправленно использовать имеющиеся средства в соответствии с установленными приоритетами.

Анализируем платежи дебиторов

Провести план-фактный анализ платежей по контрагентам и договорам с ними в «1С:П8» можно с помощью отчета «Сравнительный анализ движения денежных средств».

Сравнив значения реквизитов отчета «Фактические данные с учетом заявок» и «фактические данные», можно сделать вывод о выполнении клиентом своих обязательств, зафиксированных в документах «Планируемое поступление денежных средств».

Информацию о дебиторской задолженности на определенную дату можно увидеть из отчета «Задолженность по контрагентам».

Более подробный анализ «дебиторки» можно увидеть в «Отчете по клиентам». В нем предоставляется полная информация обо всех документах, оформленных с контрагентом, и о состоянии взаиморасчетов с ним.

Оцениваем фактическое движение денежных средств

Я не буду подробно описывать все отчеты подсистемы «Управление денежными средствами», имеющиеся в отраслевых программных продуктах «1С» — их слишком много для рассмотрения в рамках этой статьи. Достаточно сказать, что они позволяют проанализировать фактическое движение и остатки денежных средств организации отдельно по каждому банковскому счету или кассе в различных разрезах и с разным уровнем детализации, сопоставить заявки и фактические платежи.

Управляем дебиторской задолженностью

Кроме управления реальными денежными потоками, перед руководителем типографии стоит сложная задача управления дебиторской задолженностью — минимизация дебиторской задолженности контрагентов на крупные суммы с длительным периодом возврата. У предприятий, давно и успешно работающих на рынке, есть свой круг постоянных клиентов, делающих крупные заказы и получивших возможность оплачивать их со значительной отсрочкой платежа. В нынешнее время проблемы со своевременной оплатой счетов могут появиться и у солидных клиентов. В условиях нехватки денежных средств производителю невыгодно, когда крупные суммы остаются на дебиторской задолженности заказчиков на длительное время — как говорится, ничего личного, это просто бизнес.

Для укрупненного анализа дебиторской задолженности используется отчет «Дебиторская задолженность (диаграмма)». Он в наглядной форме показывает структуру дебиторской задолженности, помогая выявить наиболее крупных должников.

В отчете «Дебиторская задолженность по срокам долга» можно увидеть распределение дебиторской задолженности на коротких и длинных сроках. Например, можно определить, что значительная сумма с длительным сроком возврата «повисла» на неком заказчике, с которым вполне возможно пересмотреть условия работы (сократить отсрочку платежа или максимальную сумму задолженности) и тем самым ускорить оборот денежных средств.

Имеющийся в программах «Отчет по кредитной линии» позволяет провести анализ динамики просроченной дебиторской задолженности, определить ненадежных контрагентов и принять решение о сокращении отсрочек либо о других действиях в адрес контрагентов.

Соответственно можно воспользоваться системой управления правами доступа пользователей, настроить ее таким образом, чтобы менеджеры не могли отгрузить неоплаченные заказы ненадежным клиентам.

Имеющиеся в программных продуктах механизмы подсистемы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM) помогают систематизировать работу менеджеров по управлению «дебиторкой». Используя отчет «Анализ заказов покупателей», они получают информацию о тех заказах, по которым произошла отгрузка, но не прошла полная оплата. Затем менеджер составляет для себя памятку, кому и когда он должен напомнить об оплате. Достигнутую с заказчиком договоренность об оплате менеджер зафиксирует в системе документом «Планирование поступления денежных средств» — и эти данные будут использоваться механизмами управления денежными средствами, о которых уже шла речь.

Грамотно построенный процесс управления дебиторской задолженностью позволит снизить рост просроченной задолженности, понять, что из уже имеющихся долгов заказчиков еще можно вернуть, какие долги можно продать коллекторскому агентству, а что остается только списать. В идеале, конечно, должен быть разработан некий регламент работы с задолженностью заказчиков, чтобы всегда можно было по четким критериям определить, как работать с клиентами определенного типа, какие долги и каким образом возвращать самим, какие — продать коллекторам, а на кого подавать в суд, кто и за что отвечает при работе с дебиторами и т.д.

CRM — секретное оружие в борьбе за клиента

Контроль и удержание клиентов — одна из главных задач в условиях спада спроса. Система управления отношениями с покупателями (Customer Relationship Management) поможет ее решить. К сожалению, в подавляющем большинстве типографий и других полиграфических предприятий, с которыми мне приходилось сталкиваться по работе, информация о клиентах и поставщиках хранилась в самых разных местах — в ежедневниках, блокнотах, файлах Excel, электронной почте сотрудников и т.д. До каких-то пор это всех в компании устраивает, точнее никого особо не волнуют вопросы ведения единой клиентской базы — пока не заболеет или не уволится менеджер или не потеряется чей-то блокнот. Вот тут-то и начинаются проблемы — все контакты, договоренности на будущее, вся история отношений с заказчиком утрачивается. Что делать? Использовать имеющийся в программных продуктах «1С:ОП8», «1С:ШП8» и «1С:П8» функционал CRM! С его помощью можно решать самые разные задачи, нацеленные на удержание и привлечение клиентов:

• вести и анализировать историю общения сотрудников с клиентами;
• вести непрерывную работу с клиентами компании в отсутствие любого сотрудника;
• выполнять достигнутые договоренности;
• отслеживать клиентов, с которыми не фиксировались события за выбранный период, и контролировать выполнение намеченных действий с ними;
• быстро находить всю связанную с контрагентом информацию — от графика работы склада до дня рождения главного бухгалтера;
• отбирать наиболее важных и перспективных для компании клиентов для более приоритетного обслуживания;
• объединять клиентов со схожими параметрами или показателями в группы, по которым можно проводить рассылки писем и предложений.

Грамотное использование этой системы может увеличить объем продаж максимум на 20%. Возьмем, к примеру, имеющийся в системе отчет «АВС-анализ продаж». При его формировании будем исходить из всем известного правила Паретто — 80/20 (80% выручки дают 20% клиентов), немного его изменив: 65-25-10% от суммы выручки (разбив клиентов на три класса).

Рабочий день менеджеров не резиновый, тратить на всех клиентов одинаковое количество времени и обслуживать абсолютно всех одинаково хорошо невозможно и расточительно. Исходя из этого отчета, наибольший приоритет при обслуживании мы будем давать клиентам из класса А, а наименьший — из класса С, на них можно сэкономить, причем весьма существенно. Сократив время или бюджет на обслуживание клиентов класса С в 5 раз (с 100 до 20%), мы получаем ухудшение качества всего на 20%. Даже если половина таких клиентов уйдет, мы потеряем всего 5% выручки. Куда же тратить сэкономленное время или другие ресурсы? На удержание клиентов класса А и на повышение прибыльности клиентов класса С. Условно говоря, теперь рабочее время менеджера или бюджет можно перераспределить более эффективно:

• 30% — на обслуживание клиентов класса A и класса B;
• 10% — на обслуживание клиентов класса C;
• 40% — на перевод клиентов из класса C в классы A и B;
• 20% — на привлечение новых клиентов.

Привлекать новых клиентов всегда сложнее и дороже, чем развивать отношения с уже существующим клиентом, поэтому 40% ресурсов лучше тратить на увеличение дополнительных продаж старым клиентам и улучшение их обслуживания.

КомпьюАрт 2'2009