Бизнес-планирование в полиграфической отрасли в условиях кризиса

Лиана Табатадзе, менеджер департамента консалтинга «Делойт» ltabatadze@deloitte.ru

Два вопроса русской интеллигенции

Бизнес-план проекта

Бизнес-план организации

В фокусе — управление затратами и минимизация потерь

Управление изменениями — новая статья в бизнес-планировании

Вместо эпилога

Мировой финансовый кризис отразился и на российской экономике. Полиграфическая отрасль, как и все другие, переживает тяжелые времена: и крупнейшие комбинаты, и маленькие типографии вынуждены бороться за выживание. Массовое сокращение персонала, реструктуризация и продажа активов, замораживание инвестиционных проектов — вот горячие новости последних месяцев. События развиваются настолько стремительно, что информация устаревает раньше, чем ее успевают опубликовать. Управление полиграфическим предприятием в условиях неопределенности — вот объективная реальность нынешнего дня.

Два вопроса русской интеллигенции

Вопрос номер один — «кто виноват?», или что послужило причиной кризиса? Почему мировая экономика оказалась беспомощной перед лицом глобального финансового катаклизма? На эти темы не высказывается только ленивый. Я же здесь хочу лишь заметить, что эффект «снежного кома» был вызван, в частности, системными просчетами в планировании. Искаженная входная информация, завышение или занижение показателей, неверные расчеты — эти типичные ошибки при разработке бизнес-плана могут не только спровоцировать проблемы в отдельно взятой компании, но и послужить причиной более серьезных экономических последствий. Именно поэтому грамотное и достоверное бизнес-планирование имеет для управленцев первоочередное значение. Однако, как мы уже говорили, для состояния сегодняшней бизнес-среды характерны турбулентность и быстрое развитие событий. Тут и возникает второй вопрос — «что делать?».

Бизнес-план проекта

В первую очередь давайте определимся с терминами. Под бизнес-планом обычно понимают документ, который дает представление о том или ином проекте с точки зрения его привлекательности для инвестора. Экономическая целесообразность проекта рассчитывается по трем сценариям: базовому, оптимистическому и пессимистическому — и включает следующие основные показатели:

• стоимость (размер) проекта;
• внутренняя норма рентабельности (IRR);
• окупаемость инвестиций (ROI);
• срок окупаемости инвестиций.

Кроме этих показателей, в бизнес-плане обязательно должны быть отражены риски и способы их минимизации. Наличие трех вариантов развития проекта (сценариев) критично — это дает возможность маневрирования в случае отклонения от основных запланированных результатов.

В нынешних условиях говорить о новом бизнесе (старт-апе/start up) или новом инвестиционном проекте — занятие рискованное. Однако уроки прошлого показывают: кризис — это не только угроза, но и возможность завоевания новых рынков. Полиграфическая отрасль в этом смысле представляет особый интерес, поскольку является достаточно устойчивой. Взять, например, кризис 1998 года: состояние отрасли стабилизировалось довольно быстро, особенно благодаря появлению нового кластера клиентов, которые перестали размещать заказы за границей и повернулись в сторону отечественных типографий.

Вот и сейчас, правильно формируя портфель заказов, можно не только остаться «на плаву», но и увеличить свою долю на рынке. Например, сегмент упаковки гораздо в меньшей степени ощущает на себе негативное влияние кризиса, чем, скажем, сегмент календарной рекламы. Разные подходы возможны во время кризиса и к рекламе: некоторые компании сокращают рекламные бюджеты, но есть и те, которые наращивают объемы рекламы, агрессивно расширяя сферы влияния на потребителей. Поэтому правильная оценка текущих и потенциально интересных рынков дает возможность для дальнейшего развития и роста.

Итак, вы оценили рынок и решили расширить полиграфическое производство, купив в дополнение к офсетным трафаретную машину. При этом у вас нет достаточных собственных средств, поэтому вам нужно или привлечь инвестора, например предложив ему войти в акционерный капитал, или взять банковский кредит. И в том, и в другом случае вам необходимо обоснование эффективности проекта, то есть бизнес-план. Существует типичная структура бизнес-плана, которая выглядит следующим образом:

• краткое описание проекта;
• характеристика рынка;
• маркетинговый план;
• план сбыта;
• производственная часть;
• экономические показатели;
• риски проекта, пути их преодоления;
• юридическая структура проекта;
• организационная структура проекта;
• инвестиционная привлекательность проекта и предложение инвесторам (если проект ориентирован на привлечение инвестиций);
• потребность проекта в финансировании.

Бизнес-план организации

Составление реалистичного бизнес-плана проекта — задача непростая. Однако еще более сложной задачей является разработка нового, «оздоровительного» бизнес-плана компании, переживающей кризисные времена. Такой бизнес-план — это многосоставный управленческий документ, который включает компоненты стратегического и операционного планирования и затрагивает следующие области управленческих решений:

• пересмотр стратегии организации;
• оптимизация текущей деятельности;
• управление отдельными аспектами бизнеса.

Основное внимание в таком документе будет уделено главным проблемным зонам, которые являются стандартными для организации в любой сфере бизнеса: управление затратами, минимизация возможных потерь, поиск новых возможностей и управление изменениями, происходящими в компании.

К сожалению, недостаточно оперативное или неадекватное реагирование на жесткие условия кризисной бизнес-среды приводит к потерям в рядах игроков полиграфического рынка. Примером тому может служить ситуация с издательским домом Х, который входил в один из крупнейших медиахолдингов России и владел рядом журналов сегмента business-to-business. С конца 2008 года вокруг этого издательского дома кипят нешуточные страсти: часть проектов закрыта, часть перепродается, сотрудники подают судебные иски о задолженности по заработной плате и принуждении к увольнению. Ходят слухи, что инициировано банкротство ряда проектов ИД с не совсем «правовой» целью. Эта история неоднозначна. Кто прав, кто виноват — покажет время. Кроме того, в любых ситуациях нужно действовать в рамках закона. Однако на этом примере мы можем рассмотреть подходы к планированию проблемных блоков. Можно предположить, что, оказавшись в сложной финансовой ситуации, издательский дом пошел по пути сокращения затрат и минимизации потерь. Но как? Давайте остановимся на этом более подробно.

В фокусе — управление затратами и минимизация потерь

Итак, сокращение затрат. Частая ошибка при сокращении затрат — административное сокращение персонала, и приведенный пример с издательским домом подтверждает это. Однако гораздо более значительный эффект можно получить при сокращении потребления энергии, материалов и услуг. В наиболее устойчивых компаниях сокращение затрат рассматривается в качестве одной из мер в рамках общей стратегии управления затратами. Важно понимать, что не все затраты можно и нужно сокращать. В любом случае в первую очередь необходимо провести
аудит всех затрат компании и приоритезировать их по видам деятельности. Только после этого можно принимать решение относительно сокращения.

Грамотно составленный блок бизнес-плана по сокращению затрат обязательно должен содержать в себе объективную информацию о результатах инвентаризации затрат, а также давать достоверную оценку возможностей сокращения тех или иных расходных позиций. Например, после проведения
аудита затрат на полиграфическом комбинате были выявлены следующие затраты, которые руководство хотело сократить:

• инвестирование неприоритетных направлений — например в 2006 году было полностью закрыто допечатное производство на Московской типографии Гознака и теперь вывод форм для типографии осуществляется на Московской печатной фабрике Гознака;
• консалтинговые проекты;
• сырье, материалы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• энергозатраты;
• логистика (складские услуги, транспортировка);
• реклама;
• содержание офиса, освещение, охрана, уборка;
• налоги.

Однако следует учесть, что не все эти позиции поддаются полному или частичному сокращению. Так, мы не можем сокращать:

• фонд оплаты труда на позиции, определенные законодательством;
• затраты на поддержание санитарных, противопожарных, экологических и прочих норм;
• мобилизационный резерв (площади, мощности, незавершенное производство, сырье);
• предоплаченные контрактные обязательства без оговаривания в контракте;
• энергию, необходимую для поддержания технологических норм, независимо от объема производства.

Такие тонкие места обязательно должны быть предусмотрены в бизнес-плане. Если бы издательский дом Х не пренебрег этими простыми правилами, особенно в части ФОТа, то проблем с исками от работников и расходов по удовлетворению этих исков можно было бы избежать.

Следующий важный блок бизнес-плана по оздоровлению предприятия посвящен минимизации возможных потерь. Он охватывает несколько областей, самыми важными из которых являются управление оборотным капиталом и товарными запасами и приоритезация активов и бизнес-направлений. Управление оборотным капиталом и товарными запасами в условиях кризиса — это большая, серьезная тема, которую имеет смысл раскрыть в отдельной статье. А приоритезацию активов и бизнес-направлений в контексте нашего примера с издательским домом Х было бы интересно рассмотреть.

Приоритезация активов играет важнейшую роль при распределении денежных потоков. Другими словами, мы должны понимать, куда мы «вливаем» деньги, а куда — нет. Для классификации активов можно использовать известную матрицу Бостонской консалтинговой группы (матрицу BCG):

• «Звезды» — растут и приносят доход;
• «Коровы» — не растут, но приносят доход;
• «Дети» — растут, но не приносят доход;
• «Собаки» — не растут и не приносят доход.

В портфеле издательского дома Х было десять журналов, пять интернет-порталов и департамент организации конференций. Необходимо было оценить все проекты и их потенциал в условиях измененного спроса. После этого нужно было выделить непрофильные активы и определить дальнейшие шаги в отношении них (использовать или избавиться), а также выделить приоритетные активы/направления, которые необходимо сохранить и защищать от «дружественно» настроенных коллег по рынку. Есть основания полагать, что банкротство ряда проектов этого издательского дома — не что иное, как один из шагов по захвату бизнеса. К сожалению, рейдерские атаки — это суровая действительность наших дней.

Итак, блок бизнес-плана по минимизации потерь должен содержать исчерпывающую информацию об активах, их текущую оценку и прогнозы развития в краткосрочной и среднесрочной перспективе, действия по отношению к каждому активу с описанием возможных рисков и способов их предотвращения/снижения.

Управление изменениями — новая статья в бизнес-планировании

Отдельно мне хотелось бы остановиться на блоке, посвященном управлению изменениями в организации. Это словосочетание уже не режет слух российским управленцам, однако практика управления изменениями все еще очень редка в наших организациях. Хотя напрасно, ведь человеческий фактор влияет на все сферы деятельности компании. Итак, что такое управление изменениями? Это комплекс мероприятий, которые сопровождают внедрение новых политик, процессов, процедур и прочего в организации и вырабатывают у людей положительное отношение к нововведениям. Сокращение операционных затрат, увольнение сотрудников, ужесточение внутреннего контроля — это изменения, с которыми неизбежно сталкиваются компании, оказавшиеся в кризисной ситуации. Поэтому вопрос управления изменениями в таком контексте встает особенно остро. Из-за повышенного уровня конфликтности сотрудников любое, даже самое незначительное изменение воспринимается в штыки. Неправильная работа с изменениями может не только вызвать скрытое недовольство, но и фактически парализовать работу предприятия. Так что, задумывая любое организационное изменение, руководитель должен иметь четкий план действий по формированию правильного восприятия этого события коллективом. И этот план должен найти отражение в «генеральном» бизнес-плане компании.

Самый крупный подводный камень, который должен быть учтен при составлении эффективного плана изменений, — это человеческое сопротивление. Необходимо помнить, что сопротивление — как айсберг, где рациональное отношение сотрудников к изменениям — это всего лишь его верхушка. Под водой скрывается огромная ледяная глыба — личные эмоции и амбиции, а также политические интересы. Смею предположить, что одной из главных ошибок менеджмента издательского дома Х, которая и привела к массовым акциям протеста и судебным искам, было отсутствие плана по работе с изменениями. Скорее всего, этим воспользовались неформальные лидеры компании (один или несколько), которые и объединили вокруг себя недовольных и повели их на улицы и в суды.

Самый безопасный способ приобретения опыта — это чужие ошибки. Не пренебрегайте управлением изменениями. Уделите работе с изменениями место в вашем бизнес-плане.

Вместо эпилога

Если эта статья вызвала у вас неоднозначную реакцию и противоречивые чувства, значит, я достигла своей цели. Задача, которую я поставила перед собой, — не ограничиться написанием трактата о подготовке типового бизнес-плана. Такую информацию вы легко можете найти в учебниках по менеджменту. Моя задача — обратить ваше внимание на нетривиальные, нестандартные вопросы при планировании проекта в частности и бизнеса в целом. Ведь управление в условиях неопределенности требует отказа от книжных шаблонов, избавления от шор и ломки стереотипов. Удачи!

КомпьюАрт 2'2009