100 раз отмерь… или О предпроектной экспертизе инвестиций в полиграфию
Предпроектный анализ в последнее время становится привлекательным элементом стратегического управления для руководителей, умеющих считать деньги и ценить время, особенно когда оба эти ресурса становятся дефицитными. Инвестиции в высокотехнологичное полиграфическое производство немалые, но часто амбиции предпринимателей не оправдываются получаемым в итоге реальным экономическим результатом совершённых капиталовложений.
С целью повышения экономического эффекта от инвестиций и аргументированного, правильного выбора направления вложения денег и оборота иных активов следует руководствоваться экспертно-аналитической информацией, предоставляемой как специалистами-аналитиками компании, так и внешними консультантами, обладающими соответствующей компетенцией для подобных экспертных работ.
Технологии предпроектного анализа для полиграфической сферы, с одной стороны, и новшество на рынке информационно-консалтинговых услуг, с другой, — хорошо забытое старое экономическое планирование в системе советского Госплана. Как бы то ни было, использование методов и инструментария предпроектного анализа для стратегических решений в полиграфии становится крайне актуальным, особенно если размеры предполагаемых потенциальных инвестиций внушительны и к тому же усугубляются возрастающими рисками на фоне мирового финансового кризиса.
На основе различных реализованных проектов Экспертным советом по полиграфическим и издательским бизнес-технологиям (ЭСПБИТ) была разработана трехэтапная методика проведения предпроектной экспертизы, базовые моменты которой представлены в данной статье. Сразу сделаем оговорку, что единой схемы и стандартных решений нет, каждый конкретный проект имеет индивидуальное решение и по-своему уникален. Основная задача данной методики — в доходчивой форме показать инвестору (потенциальному инвестору) обоснованность и состоятельность идеи, заложенной в инвестиционном проекте, и уберечь от неэффективного и неоправданного вложения капитала. Кроме того, подобная экспертиза позволяет оценить стратегический потенциал проекта и грамотно проработать проектную документацию на каждом этапе его жизненного цикла, смоделировать возможные сценарии развития объекта инвестирования и спрогнозировать риски, что является крайне важным для организации — инициатора и/или руководителя проекта.
Таблица 1. Ошибки первого этапа
Перечень ошибок |
Почему возникают |
Последствия |
Восприятие проектной идеи в крайне позитивном ракурсе, как уникальной, неповторимой и однозначно беспроигрышной |
Носители проектной идеи субъективно воспринимают факторы внешней |
Разногласия во мнениях с экспертами, завышенные и неоправданные ожидания от результатов проекта, неверные предположения по проектному циклу |
Стремление к основным фондам, не соответствующим производственной программе и рыночным возможностям |
||
Вариант 1 В проекте определяются высокотехнологичные фонды, которые в реальности могут быть загружены на 30-50% |
Приобретение основных фондов происходит по следующим принципам: «чем круче, тем лучше» или же «просто хочу…»,
|
Увеличение срока окупаемости проекта |
Вариант 2 Для экономии ресурсов проектируются те производственные фонды, на которые |
В силу ограниченности бюджета |
Снижение технологичности проекта, повышение дополнительных затрат, трудности с удовлетворением потребительских требований (по качеству и количеству) |
Привлечение к проекту кадрового ресурса, заинтересованного |
Сложности в поисках профессионалов. Хороший маркетинг PR-услуг сторонней организации (заинтересованных лиц), административный или иной прессинг |
Нарушение в экономике проекта |
Оптимистичная картина, полученная в силу непрофессионализма экспертов и/или недоучета внешних и внутренних факторов, а также некоторых видов риска |
Привлечение специалистов недостаточной компетенции для проектных экспертных работ. Экономия денежных средств (так как предпроектный анализ — удовольствие |
Непредсказуемость проектного цикла при реализации, сложности в оценке реальной экономической целесообразности |
Отсутствие необходимого (достаточного) административного и организационного ресурса для оперативного решения проектных проблем (наличие большого количества организаций — участников проекта |
Характерны как для крупных проектов, где много участников со своими интересами и амбициями, так и для малых, где сложно найти партнерские организации. Причины возникновения: бюрократизм, менталитет «бизнеса по-русски», непрофессионализм, стратегическая недальновидность, недостаточная обеспеченность ресурсами для решения проблем первого этапа, психологическо-поведенческие особенности и т.п. |
Повышение стоимости «инвестиционного пакета», срыв по срокам, конфликты, |
Завершение предпроектной экспертизы на данном этапе в силу ряда финансовых, временных, кадровых и иных причин |
Уверенность в том, что этого вполне достаточно для начала бизнеса, нежелание «тратить деньги впустую», жадность |
Сложности с дальнейшей реализацией, экономические, организационные, маркетинговые, технологические просчеты. Свертывание проекта на его начальной фазе |
Первый этап алгоритма предполагает анализ состоятельности бизнес-идеи в контексте реальной ситуации на рынке и возможностей организации — заявителя проекта. Первый шаг данного этапа — четкая постановка целей и задач проекта. Подчеркнем, что при этом должно быть однозначное понимание этих целей всеми участниками проектных работ (заказчиками, инвесторами, экспертами, непосредственными исполнителями проекта). Цели должны удовлетворять принципу SMART, то есть должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотносимыми с определенными временными интервалами (Time-based). Именно на этом этапе закрадывается одна из основных ошибок (ошибка «несбывшихся надежд»), которая может перечеркнуть все инвестиционные ожидания.
Следующий шаг первого этапа — проведение экспресс-диагностики ресурсов и потенциала проектной организации, определение стратегических перспектив по совокупности внешних и внутренних факторов компании. Базовым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев:
- SWOT-анализ,
- STEP-анализ,
- матрица BCG,
- матрица McKinsey,
- метод Портера и пр.
Итогом первого этапа является информация, которая позволяет ответить на следующие вопросы:
- насколько актуален данный проект для существующего рынка?
- насколько проектная продукция (работы, услуги, технология и т.п.) отвечает потребительским требованиям сегодняшнего клиентского рынка, и будет ли она обладать высокой потребительской стоимостью в перспективе?
- какова емкость рынка, и насколько реально вхождение в интересующий сегмент?
- какой объем ресурсного обеспечения (по всем видам ресурсов) необходим для решения проектной задачи?
- каковы интересы инвестора, и как они могут быть реализованы (в общем виде)?
- насколько изначально планируемый проект реален для реализации, и какие корректировки по целям, задачам, ресурсам, технологичности и перспективам необходимо провести, чтоб он обладал дальнейшей жизнеспособностью?
Ответы на данные вопросы позволяют составить картину того, в какой отправной точке находится проект и какими свойствами он обладает по отношению к реальной ситуации рассматриваемого сегмента рынка. Отметим, что это только общий перечень вопросов, который в процессе предпроектной экспертизы может быть существенно расширен.
На данном этапе возникает ряд распространненных ошибок — они представлены в табл. 1.
На втором этапе, исходя из четко определенной бизнес-идеи и направления потенциального инвестирования, разрабатывается имитационная проектная модель, на основе которой проводится технологическое, экономическое и организационное прогнозирование.
Разработка модели предусматривает формирование маркетинговой политики, определение базовой производственной программы для покрытия предполагаемого сегмента клиентского рынка, на основе которой конфигурируется ведущее оборудование и определяются основные и оборотные фонды.
В имитационную модель закладывается несколько вариантов развития проекта, анализируется его жизненный цикл, формируются основные и вспомогательные бизнес-процессы. Затем определяются необходимые ресурсы проекта, а также источники и схемы их привлечения. Результатом данного этапа является информация о предполагаемой экономической эффективности проекта (срегнегодовой оборот, выручка от реализации, прибыль, рентабельность и т.п.) и инвестиционных ожиданиях (объем капиталовложений, срок окупаемости, доход и иные ожидания инвестора), а также организационные, технологические, маркетинговые и финансово-экономические данные по возможным вариантам развития проекта. Следует предостерчь от общего заблуждения, что имитационная модель разрабатывается на основе предположений и экспресс-оценки внешнего окружения проекта, а также факторов внутренней среды компании — заявителя проекта и поэтому не дает гарантии того, что спрогнозированные варианты будут реализованы на 100%. Вероятность прогноза во многом зависит от дальнейшего поведения руководителя проекта, организационного ресурса и профессионализма экспертов. Как и первый, этот этап имеет типичные ошибки — они представлены в табл. 2.
Таблица 2. Ошибки второго этапа
Перечень ошибок |
Почему возникают |
Последствия |
Неверное определение исходных данных для имитационной модели (емкость рынка, ценовые характеристики, технологии, ресурсы, стратегии и т.п.) |
Вследствие непредоставления организаторами проекта всей исходной информации, которая прямо или косвенно касается ресурсных, рыночных и иных возможностей, приоритетов и перспектив |
Изменение сроков окупаемости проекта |
Нереальные сроки окупаемости инвестиций |
Желание удержать потенциального инвестора, повысить привлекательность проекта; недоучет динамики внешних |
Увеличение проектного бюджета. Консервация проекта на какой-то промежуточной фазе жизненного цикла, превращение проекта в «долгострой».Продажа проекта как несостоятельного третьим лицам по заниженной стоимости |
Отсутствие анализа детального поведения проекта на всех стадиях его жизненного цикла |
Достаточно трудоемкий процесс, увеличивающий вариативность модели принятия решений |
Повышение внутренних и внешних рисков, |
Неправильно выбранные единицы учета экономических результатов (обобщенная оценка) |
Стремление к целым и округленным значениям; расчеты от общего к частному (например, через средние значения |
Изменение сроков окупаемости, бюджета проекта и показателей его экономической целесообразности |
Исходные проектные данные «сегодняшнего дня», без учета поправок на перспективу (особенно при учете ресурсов в разных валютах) |
Сложности просчета курсовых разниц, изменение ценовых характеристик и тарифов на долгосрочный период |
Изменение сроков окупаемости, бюджета проекта и показателей его экономической целесообразности, финансовые риски |
Просчеты со стратегиями финансирования (недоучет изменения денежных потоков |
Несовершенство финансового менеджмента; недоучет скрытых резервов и возможностей различных комбинированных финансовых схем |
Неосознанный отказ от оптимальных финансовых решений |
Попытка вписать имитационную модель в рамки, предложенные инвестором и/или заказчиком проекта, либо в обозначенный бюджет проекта |
Желание любой ценой удержать потенциальные капиталовложения; |
Искусственное изменение стратегии проекта и экономических показателей, сложности достижения их в рамках его реализации |
Оценка экономической эффективности только по ряду параметров, которые не дают общей картины проекта |
Сложности использования инструментов комплексного финансово-экономического анализа и правильной интерпретации |
Изменение инвестиционных ожиданий, не вполне обоснованные управленческие решения |
Третий этап представляет собой анализ и оценку различных сценариев развития имитационной модели, при этом экспертами изменяются и моделируются различные производственные, макроэкономические и микроэкономические параметры. Сценарии разрабатываются с учетом четырех групп:
- ситуация крайнего пессимизма;
- оптимистичный сценарий;
- оптимальный;
- реальный, с учетом страхования рисков.
Два последних берутся за основу подготовки экспертного заключения и построения дальнейшей концепции развития проекта.
В рамках каждого сценария могут изменяться:
- временной интервал запуска проекта;
- условия сторонних участников проекта (подрядных организаций, административного ресурса и пр.) ;
- схемы и условия финансирования;
- стоимостные характеристики ресурсов;
- себестоимость и цена готовой продукции проекта;
- производственная загрузка (плановый объем выпуска в учетных единицах);
- объем выпуска и реализации (в денежных и натуральных единицах);
- уровень желаемой доходности;
- факторы внешней среды.
Данный перечень может быть продолжен в соответствии с индивидуальными свойствами и масштабами проекта. При разработке каждого сценария определяются виды риска и возможные пути его снижения.
Третий этап тоже не застрахован от ряда ошибок — они представлены в табл. 3.
Таблица 3. Ошибки третьего этапа
Перечень ошибок |
Почему возникают |
Последствия |
Недооценка риска |
Сложности учета риска на долгосрочный период в силу человеческого фактора |
Изменение сроков окупаемости, бюджета |
Искусственное смещение сроков окупаемости |
В результате стремления повысить инвестиционную привлекательность. Оперирование только понятием «точка безубыточности», без анализа точек «производственная окупаемость», «срок возврата инвестиций», «срок окупаемости проектного цикла», то есть не учитывается |
Изменение себестоимости готовой продукции, производственных программ, валового оборота, структуры совокупных затрат, инвестиционного цикла |
Оценка экономической целесообразности, исходя |
Стремление оценить проект по более выгодным экономическим критериям с целью повышения его привлекательности для реализации. Возникновение затруднений при сопоставлении с использованием показателей в абсолютных и относительных единицах. Попытки вписать проект |
Неверно выбранные финансовые |
Выбор и дальнейшая проработка сценария, далекого от реальности, |
С целью повышения инвестиционной привлекательности; на основе призрачных надежд на «светлое будущее» проекта |
Повышение рисков и непредсказуемости проектного цикла |
Несоблюдение рекомендаций экспертов |
Вариант 1 Ожидание от экспертов готового идеального рецепта реализации проекта, который предложить нереально |
Неоправданные надежды на готовые решения, опасение процесса выбора, сложности в реализации программы пошаговой реализации проекта при малейших отклонениях |
Вариант 2 Мнение организаторов не совпадает |
Повышение риска и неопределенности, снижение полезности предпроектных работ |
|
Разобщенность интересов и амбиций участников проекта |
Чем больше количество участников проекта, тем сложнее его практическая реализация: общая проектная идея у всех одна, но частные интересы участвующих организаций различны, часто отношения внутри проекта выстраиваются по системе |
Незавершенность проекта, изменение стратегий, сроков реализации, экономической привлекательности и рыночной эффективности в целом |
Хотелось бы предостеречь от еще одной распространенной ошибки, касающейся предпроектной экспертизы в целом. Часто для принятия инвестиционных решений используются готовые экспертные заключения по аналогичным проектам. Бесспорно, что это экономит деньги, но не гарантирует отсутствия проблем в дальнейшей проектной реализации. Приведем ряд доводов, почему этого делать не следует:
- проекты различаются прежде всего кадровым обеспечением группы управления (начиная от амбиций, организаторских и поведенческих особенностей и заканчивая профессионализмом, связями и интеллектом);
- проектные цели будут общими, но частные проектные задачи всегда будут различаться из-за разницы в ресурсной базе, начальном бизнес-потенциале организации, имидже, рыночном позиционировании, масштабах деятельности, экономико-географического положении и т.п.;
- комплекс управленческих решений может быть одним и тем же, но технологии и подходы к исполнению однозначно будут в каждом случае уникальными;
- исходные данные для каждого проекта различны, что ведет к пересмотру и пересчету технико-экономических и финансовых показателей его результатов;
- существенное влияние имеет временной фактор, то есть актуальность предпроектных работ во времени (по истечении года актуальность экспертизы утрачивается).
Данная методика может быть положена в основу анализа инвестиционных проектов разного уровня, например:
- проект создания конкурентоспособного полиграфического производства — уровень предприятия;
- внутрифирменные системы обучения и развития персонала — уровень группы предприятий;
- система полиграфического консалтинга — уровень полиграфической сферы.
Подходы и инструмент к анализу капиталовложений для проектов каждого вышеуказанного уровня будут немного различаться, так как существенно различаются и конечные продукты проектов, и жизненые циклы, и объем необходимых инвестиций, но алгоритм предпроектной экспертизы, по сути, один и тот же.
Для лучшего представления приведем пример одного из возможных вариантов структуры документа предпроектной экспертизы:
- Постановка и согласование целей и задач проекта, анализ его актуальности и реалистичности.
- Определение исходных данных по проекту.
1-й этап. Анализ возможностей и потенциала рынка.
1.1. Анализ потенциального потребительского рынка (рынка спроса).
1.1.1. Сбор и обобщение информации в регионе по выпускаемой продукции (исследуемый регион + восемь смежных областей) попредметно, включая:
- газетную продукцию;
- журнальную продукцию.
1.1.2. Общий анализ состояния выпуска продукции в исследуемом регионе попредметно, включая:
- газетную продукцию;
- журнальная продукцию.
1.1.3. Оценка потенциальных потребностей региона, включая:
- сегмент рынка (возможную долю рынка);
- качественную характеристику продукции.
1.2. Анализ рынка предложения (конкурентов).
1.2.1. Сегментация рынка по предприятиям региона, включая:
- ассортимент выпуска продукции;
- производственные мощности;
- потенциальные возможности.
1.2.2. Сегментация рынка по ценам с учетом ассортимента.
1.2.3. Оценка емкости рынка.
1.2.4. Оценка доли рынка по конкурирующим предприятиям.
1.3. Выявление перспективных сегментов и/или ниш.
1.4. Выводы по потенциалу рынка и возможностям и перспективам маркетингового позиционирования.
2-й этап. Предпроектные работы.
2.1. Разработка имитационной модели производства (проект).
2.2. Разработка производственно-технической документации, включая:
2.2.1. Конфигурирование потенциальной производственной мощности.
2.2.2. Разработку спецификации основного и оборотного капитала для проекта.
2.3. Определение первоначальных технико-экономических данных для проектирования.
2.3.1. Расчет необходимого ресурсного обеспечения.
2.3.2. Прогноз загрузки производственных мощностей.
2.3.3. Основные технико-экономические показатели, включая:
- оценку потенциального объема реализации;
- оценку потенциального валового дохода;
- оценку потенциальной прибыли;
- оценку предполагаемого срока окупаемости капиталовложений.
2.4. SWOT-анализ.
2.4.1. Общий SWOT-анализ.
2.4.2. Специализированный SWOT-анализ.
2.5. Формирование инвестиционных пакетов (предполагаемый объем инвестиций).
2.5.1. Оптимистичный вариант.
2.5.2. Допустимый вариант.
2.5.3. Вариант наиболее приемлемый для заданных экономических и рыночных условий.
3-й этап. Предпроектный анализ.
3.1. Оценка возможности организации производства (вероятность).
3.1.1. Расчет экономических параметров по имитационной модели № 1.
3.1.2. Расчет экономических параметров по имитационной модели № 2.
3.1.3. Расчет экономических параметров по имитационной модели №…
3.2. Описание необходимых и достаточных условий для реализации проекта, включая:
- ресурсы;
- состав документации;
- бизнес-стратегии.
3.3. Расчет экономической целесообразности.
3.4. Оценка перспектив развития полиграфии региона.
3.5. План пошаговой реализации предполагаемого проекта.
- Подготовка экспертного заключения и рекомендаций.
- Презентация предпроектной экспертизы.
Экспертные работы достаточно трудоемки и затратны, но экономия на данной статье расходов в бюджете предприятия может существенно омрачить «радужные перспективы развития». Предпроектный анализ — это хороший инструмент стратегического менеджмента и метод страхования от неоправданного и неэффективного проектного решения, а также хорошая информационная база для выбора приоритетных направлений диверсификации имеющегося бизнеса.
Материал предоставлен Экспертным советом по полиграфическим и издательским бизнес-технологиям.