Контроль знаний сотрудников репроцентра
Универсальность и узкая специализация
Должностные обязанности и графики прохождения заказов
Должностные инструкции и контроль профессионального соответствия сотрудников
Входной контроль знаний претендентов на различные должности
Приказ об аттестации как метод воздействия на подчиненных
Формирование целостного представления о производственном процессе
Как подружить дизайнера и препресс-инженера
Как подружить препресс-инженера и печатника
Как подружить печатника и полиграфического менеджера
Если я знаю, что я знаю мало,
я добьюсь того, чтобы знать больше.
Высказывание, упорно приписываемое В.И.Ленину.
Ответ на вопрос о том, насколько важен контроль профессиональных знаний подчиненных, для большин-ства руководителей типографий и репроцентров однозначен: адекватная оценка знаний сотрудников крайне важна. Большое внимание уделяется контролю знаний новых, нанимаемых на работу сотрудников — для оперативной и, что самое главное, адекватной оценки их профессионализма. Обычно работодатель стремится оценить знания претендента в ходе первого собеседования или во время испытательного срока, если предварительное собеседование закончилось с положительным результатом. А вот об уровне профессионализма сотрудников, уже работающих в том или ином отделе, вспоминают не всегда. В результате начинаются проблемы: что-то было сделано неверно, а конкретных виновных найти не удается. И летят головы: при «разборе полетов» наказывают всех и вся, при этом подчас страдают непричастные к тому или иному производственному «проколу» сотрудники. С проблемой нехватки профессиональных знаний сталкиваются и менеджеры, занимающиеся управлением отдела. К сожалению, менеджер среднего или младшего звена рядового полиграфического предприятия или фирмы не всегда понимает суть производственных процессов, с которыми ему приходится сталкиваться, и часто не знает элементарных вещей, что, в свою очередь, вызывает затруднения при разрешении производственных проблем и споров. Таким образом, порой оказывается трудно правильно диагностировать тот или иной сбой в работе отдела и даже по горячим следам найти и устранить истинную его причину.
Итак, нам необходимо определить, для чего нужно контролировать знания сотрудников репроцентра. Чтобы получить ответ на этот вопрос, достаточно вспомнить простую истину: профилактика возникновения проблемы всегда дешевле ее решения. Таким образом, достаточно эффективными оказываются серии небольших внутрикорпоративных тестов, проводящихся в том или ином отделе. Такие тесты, во-первых, покажут, насколько эффективно работает отдел в целом; во-вторых, позволят оценить уровень подготовленности каждого сотрудника отдела; в-третьих, что самое главное, определят необходимость в дообучении или повышении квалификации конкретных сотрудников отдела.
Постановка задачи
Следствие одного из законов Мерфи гласит, что «…попытка мониторинга состояния любой работающей системы ведет к понижению общей надежности, что приводит к ее разрушению». Например, занимаясь внедрением какого-либо датчика, показывающего состояние того или иного процесса, в герметично запаянный агрегат, мы тем самым частично или полностью нарушаем эту герметичность. Люди порой во многом похожи на механизмы, но в отношении мониторинга кадров обычно складывается диаметрально противоположная ситуация. Кадрами необходимо управлять эффективно и постоянно — только в этом случае система (отдел, предприятие, компания) будет работать безотказно. В противном случае в отделе наступит анархия. Не вдаваясь в теорию, просто вспомним основные рычаги управления компанией. Прежде всего это действующие в отделах системы наказаний и поощрений.
 |
|
«Кнуты» и «пряники»
Системы поощрений и наказаний в организациях часто применяются не к месту и не в той мере, в которой необходимо. Можно заставить дизайнера купить цветоделенные пленки (см. следующий раздел статьи) за их полную стоимость, если ошибка в верстке макета возникла по его вине. К сожалению, это очень распространенная практика. Можно накричать на него, выплеснуть свои эмоции и указать дизайнеру на его ничтожное место во всей системе мироздания (что также очень нехорошо — не факт, что дизайнер является сотрудником менее важным или менее значительным, чем менеджер или директор). Можно вообще не обратить внимания на этот «прокол», дружески погрозив дизайнеру пальцем («подумаешь, можно заплатить 50 долларов за повторный вывод пленок и изготовление форм, зато я сохраню с дизайнером хорошие отношения, а то он крайне вспыльчив и в случае чего потребует оплату за свою сверхурочную работу по вечерам»). Последний вариант поведения менеджера хотя и является менее распространенным в свете современной тотальной испорченности людей «быстрыми» деньгами (увы!), но, тем не менее, при всей своей либеральности крайне вреден для организации производства. Такой подход к работе не устраняет причину появления ошибки, что ведет к возникновению новых ошибок.
Таким образом, ни один из приведенных вариантов действий даже отчасти не является верным. Решение проблемы методом «кнута» на самом деле ее не снимет, хотя, скорее всего, несколько испугает подчиненного. В результате можно потерять ценного сотрудника или, как минимум, убить в нем творческие идеи, потенциал, рабочий энтузиазм и другие полезные качества, которые любой мало-мальски грамотный руководитель пытается в своих сотрудниках всячески культивировать.
Выход, как и всегда, в компромисс-ном решении. Наказание тоже в какой-то мере необходимо, но оно должно применяться, скорее, в воспитательных целях, чем для возмещения ущерба, как это порой делается. Тем более что практически любую регулярно повторяющуюся в репроцентре проблему при желании руководства можно решить: ввести дополнительный контроль, провести дообучение и повышение квалификации персонала, более четко распределить обязанности и т.д.
Наряду с системой наказаний должна функционировать и аналогичная система поощрения сотрудников. Она, как правило, реализуется в виде премиальных выплат в конце месяца в зависимости от качества работы того или иного сотрудника. Подчиненный должен понять, что величина его заработной платы напрямую зависит от качества его труда и отношения к делу — это лучший воспитательный фактор.
|
|
Меры ответственности подчиненных, или Самый простой способ продать дизайнеру комплект цветоделенных пленок
Во время собеседований с претендентами на ту или иную должность достаточно часто можно услышать, что на их предыдущем месте работы руководитель оказался, мягко говоря нехорошим человеком и всячески штрафовал при малейшей возможности за все неточности в работе, заставлял за свой счет перевыводить пленки и т.д. Есть и другие варианты финансовых санкций, о которых большин-ство читателей этой статьи могут знать не понаслышке. Подчас конфликтные ситуации создаются искусственно, благо найти для них повод достаточно просто или, при желании, несложно создать. Например, можно попытаться перевести CMYK-документ, созданный добросовестным дизайнером, в RGB, а затем провести обратную конверсию в CMYK. В результате при печати возникнут проблемы с совмещением тонких черных элементов, теперь состоящих из композитного черного, или серьезные цветовые сдвиги, связанные с изменением параметров цветоделения.
Можно также в общении с подчиненными дизайнерами постоянно использовать выражения наподобие «Что вы там опять наделали?» или «Почему макет отпечатан так плохо?». Вариант для гурманов: возьмите с собой в печатный цех спектрофотометр (при условии, что вы знаете, что это за инструмент, и умеете им пользоваться) и бегайте вокруг печатников с криками: «Опять в цвет не попадаем!» А еще лучше — возьмите обычную канцелярскую скрепку, поцарапайте только что скопированную на офсетную пластину пленку со стороны эмульсионного слоя и верните ее в репроцентр, где она выводилась. Можно залить пленки водой — проверено, что разделить их (в сухом состоянии) без повреждений будет уже нельзя. Доказать, что это сделали вы, а не безалаберный сотрудник репроцентра, который упаковывал пленки, будет практически невозможно.
Несколько раз подобные выходки останутся незамеченными. Вам даже могут вернуть деньги или переделать работу и искренне извиниться. Потом вас начнут тихо ненавидеть, а еще позже назреет серьезный конфликт. В конце концов никому не хочется постоянно чувствовать себя виновным во всех смертных грехах — в некорректной цветопередаче, неверной допечатной подготовке макета и т.д.
Нужны ли подобные штрафы? С моей точки зрения, категорически недопустимы. А вот премий и других материальных поощрений в случае регулярных ошибок сотрудника лишить можно. Таким образом, методом «кнута» воспитываются внимательность и ответственность в подчиненных за каждое нажатие клавиши. В результате дизайнер и препресс-инженер научатся отвечать даже за 5-10 мин. своей работы, которые проходят, к примеру, между двумя операциями сохранения разрабатываемого макета.
Совершенно недопустимо заставлять подчиненного возместить стоимость испорченных им расходных материалов, комплектов форм и т.п. из собственного кармана. В таком случае всю прибыль от реализации удачно изготовленного заказа также нужно отдавать дизайнеру! Поэтому, даже при применении штрафов недопустимо вычитать деньги из заработной платы сотрудника (да еще в 100%-м объеме), хотя бы по той причине, что он обычно не в состоянии оплачивать свои ошибки. Лучше сократить премиальные выплаты — эта и другие подобные меры носят воспитательный характер и действуют не менее эффективно, к тому же такой стиль работы не будет похож на банальное базарное «кидалово», что, к сожалению, весьма часто практикуется на больших и малых полиграфических (и не только) предприятиях.
В качестве примера могу рассказать историю из собственного опыта. Когда я работал дизайнером, то, как и многие читатели этой статьи, сталкивался с рекламными агентствами и креативными бюро, которые любой «прокол» в последующих полиграфических процессах списывали на ошибки дизайнера и часто требовали возмещения ущерба (или по крайней мере весьма красноречиво намекали на это). Однажды на участке фотовывода, где я работал, по нашей вине произошло окисление проявителя (в него попала часть фиксажа, после чего он оказался непригодным к использованию — специалисты меня поймут). В результате, нашу бригаду попросту заставили купить этот проявитель по его полной первоначальной цене (несмотря на то что эти растворы уже работали некоторое время в машине и, конечно, в некоторой степени себя окупили). Естественно, мое сотрудничество с подобными организациями заканчивалось при первом же подобном прецеденте, чего желаю и всем читателям.
|
|
Универсальность и узкая специализация
Дураки учатся на своих ошибках.
Умные — на ошибках других.
Выходит, что умные учатся у дураков.
Народная мудрость
Универсальность и узкая специализация сотрудников — понятия диаметрально противоположные и почти всегда взаимоисключающие. Узкая специализация каждого сотрудника — обычная составляющая успеха большой компании. Место и должностные обязанности каждого сотрудника отдела, как правило, четко определены и практически не могут быть изменены. Обычно инициатива сотрудников и отклонение от своих должностных обязанностей не поощряется. Типичный пример подобного типа производства — промышленный конвейер. Профессионализм сотрудников при этом может быть достаточно низким, так как каждый из них выполняет довольно простую и повторяющуюся операцию. В любое время сотрудник может быть заменен другим (читай — уволен), причем на поиск, подготовку и обучение нового специалиста потребуется минимум времени, физических усилий и материальных затрат.
Однако такая система построения производственного отдела требует идеального руководства и продуманной схемы управления. В противном случае все эти разрозненные узкопрофильные специалисты не смогут эффективно работать в команде. Кроме того, данная схема обычно не срабатывает при работе с эксклюзивными и сложными проектами, а также мало применима для малых и средних предприятий.
Универсальность специалиста — это замечательно. Когда специалист много знает, то вполне вероятно, что он хорошо справится и со своей частью работы, и подучит своего менее опытного коллегу. Кроме того, он в состоянии решить более сложную задачу по подготовке того или иного издания, так как обладает полными и комплексными знаниями. К примеру, во многих небольших рекламных агентствах работают в основном универсальные специалисты, в подчинении которых находятся менее квалифицированные сотрудники.
|
|
Должностные обязанности и графики прохождения заказов
Разграничение должностных обязанностей и составление графиков прохождения заказов — еще две важные задачи, которые необходимо решить для эффективного управления персоналом и успешной работы отдела в целом.
К примеру, препресс-инженер не должен заниматься поставками расходных материалов, дизайнер — готовить клиентам репроцентра кофе, а RIP-мастер — отвечать за то, что при печати тиража печатники не попали в цвет или не совместили краски. В организациях, где один универсальный специалист занимается сразу несколькими производственными процессами, сделать это достаточно сложно. Но в структурах с большим штатом сотрудников обязанности каждого из подчиненных должны быть распределены очень строго и ответственность не должна перекладываться на сторонних, непрофильных специалистов.
Для оперативного контроля и нормирования времени прохождения заказа на производстве, а также для определения сроков и очередности исполнения заказа используются графики прохождения заказов. Обычно они составляются заранее и в дальнейшем позволяют с уверенностью нормировать и определять время исполнения заказа, а также определять конкретный производственный участок, на котором были сорваны сроки исполнения какой-либо части работы. По нескольким графикам прохождения заказов (для получения некоторой системности и исключения возможных случайных флуктуаций в работе отделов) можно с уверенностью сказать об эффективности или неэффективности организации работы того или иного производственного отдела. Например, если в течение нескольких контрольных периодов проблемы появлялись на разных стадиях, то это вряд ли говорит о неэффективной работе какого-то отдела, а если проблемы возникают постоянно на одном и том же производственном этапе, то графики прохождения заказов обязательно продемонстрируют это. В результате директор или начальник отдела может принять соответствующие меры для предупреждения подобных проблем в будущем.
|
|
Должностные инструкции и контроль профессионального соответствия сотрудников
Многим предприятиям не хватает грамотно составленных и адаптированных под их нужды должностных инструкций. От правильности и точности составления должностной инструкции для каждой профессии, имеющейся в штатном расписании, иногда зависит то, насколько оперативно и верно отдел справится с заказом.
В должностной инструкции обычно определяются прямые обязанности сотрудника — чем и как он должен заниматься на рабочем месте, а также описывается связь производственного участка с другими участками производства или с другими отделами. Иногда должностные инструкции определяют также меру ответственности за те или иные нарушения и проколы в работе. Сейчас нас в наибольшей степени интересуют пункты должностной инструкции, касающиеся требований к специалисту: перечень того, что он должен знать и уметь для эффективной работы на той или иной должности.
Фактически, любой контроль профессионального соответствия сотрудника должен базироваться на проверке соответствия этого специалиста его должностной инструкции (при условии грамотного составления последней). В случае если специалист не соответствует регламентированным в ней требованиям или не выполняет ряд ее требований, он попросту не сможет эффективно работать.
К примеру, статья должностной инструкции полиграфического дизайнера, относящаяся к его профессиональным качествам и навыкам, должна включать требования к его образованию, опыту работы, владению теми или иными графическими приложениями и т.д.
|
|
Входной контроль знаний претендентов на различные должности
Входной контроль знаний претендентов проводится на основе все той же должностной инструкции. При первой же беседе с претендентом определяются его готовность и способность выполнять ту или иную работу, его профессиональные качества, соответствие претендента тем данным, которые он указал в своем резюме (как показывает опыт, информация, указанная в резюме самим претендентом, мягко говоря, оказывается слегка приукрашенной). Его умение работать в команде, профессионализм и соответствие занимаемой должности обычно выявляются уже несколько позднее, в период прохождения им испытательного срока. Иногда, с определенной долей вероятности, эти параметры пытаются определять корпоративные психологи, проводящие свое собственное собеседование с претендентом. Однако это в большей степени свойст-венно для западных, чем для отечест-венных компаний. Достоверные (хотя и не стопроцентные) результаты дают системы специально разработанных тестов, речь о которых пойдет ниже.
|
|
Испытательный срок
Испытательный срок на новой должности необходим и новым специалистам, и тем, кто уже некоторое время работал в этой компании, но занимал другие позиции. Это обусловлено сменой профессиональных обязанностей специалиста. Степень профессионального соответствия сотрудника его новой должности выяснить только предстоит. О наличии «переходного» испытательного срока обычно нужно договориться заранее, чтобы избежать в будущем разочарований и испорченных отношений с ценным сотрудником в случае его несоответствия новой должности. Если на новом месте специалиста постигнет неудача, он сможет вернуться к своим старым обязанностям.
|
|
Приказ об аттестации как метод воздействия на подчиненных
Чтобы выяснить степень соответствия сотрудников занимаемым должностям и найти слабые звенья в большом коллективе, иногда приходится прибегать к аттестации. При этом аттестация фактически развязывает руки руководству для всяческих манипуляций и кадровых перестановок в коллективе.
Часто приказ об аттестации выходит одновременно с проведением кратковременных курсов или специализированных тренингов, которые проводятся для организации в целом. Затем проводится экзамен и определяют тех участников тренингов, которые показали наихудшие результаты. с тавка здесь делается на то, что квалифицированный специалист, посетив курсы, сможет пройти самую сложную аттестацию, основанную на предоставляемых ему материалах. Менее подготовленный специалист, даже при условии стопроцентного посещения курсов, с большой вероятностью покажет более низкие результаты, чем его опытный коллега, так как попросту не сможет за достаточно короткое время усвоить значительное количество фактически новой для него информации.
Кроме того, приказ об аттестации обеспечивает персоналу отдела дополнительную психологическую встряску, поскольку заставляет всех хотя бы немного заняться дообучением.
|
|
Формирование целостного представления о производственном процессе
Формирование целостного представления о любом производстве, в том числе полиграфическом, — задача крайне важная как для менеджера отдела, так и для тренера, который занимается повышением квалификации сотрудников. Позволю себе в этом месте процитировать одного моего коллегу, Сергея Горбачева. Он заметил, что большинству дизайнеров, верстальщиков и препресс-инженеров крайне не хватает многих специальных знаний, например понимания «физики» самых простых процессов, которые происходят в полиграфическом производстве: «Главная задача — это сформировать у дизайнера понимание не столько того, что делает в каком-либо графическом пакете та или иная клавиша (пакеты модифицируются, и назначение конкретных клавиш может меняться), а то, как выполнение той или иной операции связано с конечным результатом нашей работы — с готовым тиражным оттиском. То есть, упрощенно говоря, дизайнер должен хорошо понимать, как нажатие той или иной клавиши скажется на качестве тиражного оттиска».
Без этих знаний дизайнер сможет работать только при условии грамотно поставленных технологических требований к макету, расписанных подробно и доходчиво, чуть ли не по шаблону, где будет указан каждый его шаг (здесь вспоминаем конвейерный тип производства), и в случае малейших отклонений от традиционного технологического процесса у него возникнут проблемы и он может допустить ошибку. Такой специалист может, к примеру, самостоятельно заверстывать в готовый шаблон набор графических документов, но разработать корректный шаблон полосы или грамотно подготовить иллюстрации он, скорее всего, будет уже не в состоянии. Более сложной и тонкой работой соответственно сможет заниматься только высококвалифицированный специалист.
|
|
Как подружить дизайнера и препресс-инженера
Конфликты между дизайнерами и препресс-инженерами — обычное дело для отдела допечатной подготовки практически любого полиграфического предприятия. Дизайнер — птица свободного полета. Достаточно часто конфликты возникают по причине того, что дизайнерскую задумку невозможно реализовать средствами печати, о чем дизайнеру честно сообщает препресс-инженер. При этом последний обычно стремится привести разумные технологические доводы о конкретных помехах нормальному воспроизведению этого макета в печати — либо столь любимые дизайнерами выворотки в четыре краски, либо слишком яркие цвета, которые изрядно темнеют при печати триадными красками, либо какие-то другие проблемные места. Дизайнер при этом, обычно имея весьма туманное представление о процессе полиграфического производства, может подумать, что ему попросту морочат голову. Кроме того, будучи творческой личностью, он болезненно отнесется ко всем просьбам препресс-инженера изменить концепцию макета или хотя бы минимизировать число потенциально проблемных участков в макете как к попытке загубить его детище. Это и является поводом для конфликтов. Иногда подобные требования, с точки зрения дизайнера, выглядят так же, как рекомендация художнику сменить используемую им технику живописи.
Выходом из подобного положения является проведение регулярных внутрикорпоративных тренингов, цель которых — хотя бы поверхностно объяснить дизайнеру суть полиграфических процессов; на примере различного полиграфического брака показать, как будут выглядеть в печати те или иные проблемные места дизайнерских макетов; обосновать те немыслимые и подчас непонятные технологические требования, которые предъявляет препресс-инженер к макетам, принимаемым от дизайнера, — то есть фактически дать дизайнеру необходимый минимум теоретических знаний, которые помогут ему в дальнейшем понять, почему от него столько требуют и зачем вообще все эти требования существуют.
Очень важным также является момент психологического взаимодействия дизайнера с препресс-инженером. Не секрет, что дизайнеры часто сдают работу не вполне готовой, считая, что препресс-инженер доведет ее до печати. Не зная или не желая при этом знать, что плохо подготовленный макет, скорее всего, придется переделывать с самого начала. В последнем случае препресс-инженер проделает всю работу дизайнера, а потом еще и свою собственную (при этом препресс-инженер может зарабатывать значительно меньше дизайнера). Поэтому задача руководителя отдела — заставить дизайнера следовать технологическим нормам издания и уважать работу технологов, а технологов — уважать труд дизайнера.
|
|
Как подружить препресс-инженера и печатника
Несмотря на то что препресс-инженеры существуют для облегчения жизни печатников, последние обычно их недолюбливают. Кстати, печатники зачастую вообще не проводят границ между наборщиками, верстальщиками, дизайнерами и тому подобными специалистами, называя их всех емким и абсолютно бессмысленным словом «компьютерщики». Как правило, это слово употребляется из-за отсутствия собственного опыта работы с ПК, не говоря уже о владении графическими приложениями. Для печатников подчас все эти специалисты — люди, которые заключили между собой договор испортить им жизнь. Это они делают макеты с выворотками 6-м кеглем в четырех красках, это у них общая сумма красок на отдельных участках макета едва не доходит до 400%, это они не выполнили в макете столь необходимый треппинг или сделали его недостаточным и т.д.
При всем этом, как ни странно, правы печатники. Безусловно, каждый из нас в душе — большой лентяй, и печатники не являются исключением из этого правила. Они вовсе не стремятся выжимать из себя все соки во время работы, чтобы все-таки совместить ряд тонких линий макета, выполненных в две и более красок. Фактически, они постоянно (и довольно безуспешно) напоминают всем специалистам, стоящим в технологической цепочке перед ними, о том, что было бы очень неплохо при разработке макетов соблюдать и производ-ственные технологические нормы. Нормы эти могут быть совершенно разными, так как ограничения обычно налагаются особенностями используемого парка оборудования, запечатываемого материала и т.д.
Таким образом, некорректна позиция, когда во всех бедах (читай — во всех дефектах готового тиража) винят печатников и их помощников. Некорректна хотя бы по той причине, что мастерство печатника и полиграфического оборудования определяют качество печати издания. Как неверен и обратный подход, когда во всем винят допечатные процессы. Сделать больше того, что позволяет комбинация объективных факторов «препресс + оборудование + краска + бумага + печатник», все равно не удастся.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что подружить препресс-инженера и печатника можно, организовав проведение регулярных консультаций первого у последнего. Препресс-инженер должен советоваться с печатниками при малейших сомнениях в возможности качественного воспроизведения той или иной продукции средствами имеющегося парка оборудования.
Когда препресс-инженеры научатся уважать печатников, а печатники, в свою очередь, поймут, что от мира может быть больше пользы, чем от непрерывной войны, то страсти улягутся сами собой. Задача руководителя отдела — обеспечить для этого все необходимые условия.
|
|
Как подружить печатника и полиграфического менеджера
Если творческие и профессиональные порывы печатника ограничены возможностями оборудования и запечатываемого материала, то полиграфический менеджер — совсем другое дело. Его задача — продать тираж заказчику, которого обычно не интересует, что «под этой лампой цвет выглядит более теплым», что «выкатать эту плашку форматом 70 x 100 см и оставить ее ровной на всей ее площади практически невозможно», что «печатники перелили краски и не попали в корпоративный цвет потому, что у них не было под рукой денситометра», и т.д.
Полиграфический менеджер может взять в работу заказ, который будет крайне сложен для печатников, ведь удачно выполненный трудный заказ может привлечь другие прибыльные заказы. Однако не следует брать в работу заказы, с которыми производство не в состоянии справиться.
Установить бесконфликтные отношения между управляющим и производственным отделом помогут регулярные консультации полиграфических менеджеров у главных специалистов производства по вопросам возможности выполнения того или иного заказа. Со своей стороны, управляющий отдел должен обеспечить выдачу премиальных тем специалистам, которые принимали участие в изготовлении наиболее сложной продукции, что будет для них хорошим стимулом.
Продолжение в следующем номере
|
|