DPI — национальные особенности покорения вершин

Вторая и третья жизнь ветерана

Дистрибьюторская компания DPI образована в 1995 г. Крупнейший в России дистрибьютор оборудования для настольных издательских систем. Официальный представитель (IMC) Apple Computer, Inc. в России, Беларуси, Армении и Грузии. Эксклюзивный дистрибьютор цветных принтеров Tektronix от Xerox, а также компаний Wacom, Barco, X-Rite, Asante, LaCie, дистрибьютор QMS, Adobe и AGFA. Занимается продвижением на рынок, технической и маркетинговой поддержкой поставляемой продукции. Проводит технические и маркетинговые мероприятия. Дилерская сеть насчитывает более 100 компаний на территории России и СНГ. Internet: (www.dpi.ru). Электронная почта: pr@dpi.ru.

На вопросы корреспондента журнала отвечает Евгений Бутман — генеральный директор DPI Group.

КА: Евгений, несмотря на то, что Ваша компания уже хорошо известна на рынке редакционно-издательских систем, не могли бы Вы напомнить о том, как компания создавалась и развивалась?

Б.Е.: Компания была создана в феврале 1995 года, так что недавно мы отметили свое пятилетие. Как создавалась? Поначалу я работал в компании «Интермикро», в зоне моей ответственности находился дилерский отдел, который начал быстро расти. Образовался самостоятельный бизнес, который вступил в конкуренцию за внутренние ресурсы c другими отделами продаж. Возникла необходимость пересмотреть внутреннюю структуру. Было решено выделить это направление в отдельную от «Интермикро» организацию. Так возникла компания, получившая название «Дистрибьюторский проект Интермикро», сокращенно — DPI. В нее вошел дилерский отдел «Интермикро», а в дальнейшем — мы и мние люди «со стороны». Андрей Туров, руководивший отделом дистрибьюции, стал моим заместителем по связям с поставщиками. Мы образовались именно как дочерняя компания, и «Интермикро» настаивала на отражении этого факта в нашем названии. Поставщиков и дилеров «Интермикро» передала нам, и мы получили товарный кредит. Вообще это был очень цивилизованный процесс — мы подписали семь соглашений, регламентирующих взаимоотношения между «родителем» и нами. Арендовали помещение у того же «Интермикро» и начали работать. Ресурсы были скромные, а бизнес-планы — амбициозные. Поставщиков на тот момент было несколько — Radius, QMS, Dayna и ряд других. Поскольку для поставщиков контактные лица оставались теми же, что и раньше, никто, кроме QMS, не потребовал каких-то специальных гарантий в связи с изменением лица юридического. Для QMS пришлось запросить гарантии у «Интермикро», и мы их получили — на полгода. Большой проблемой были отношения с Apple, они определились позже.

КА: А что все-таки случилось с Интермикро?

Б.Е.: Мне не хотелось бы на этом подробно останавливаться. Если вкратце: я там долго работал до создания DPI. Фактически компания прекратила свое существование в 1997 году. Она была одним из первых совместных предприятий, создававшихся в конце 80-х годов. Помните были еще — «Диалог», «Интерквадро»? Такой, можно сказать, динозавр компьютерного рынка. Все эти компании прошли ряд этапов резкого реформирования. В «Интермикро» тоже сменилось несколько команд. Целый период связан, например, с Анатолием Карачинским. Потом, с конца 1992 года, начался расцвет, вызванный тем, что компания нашла себе очень удачное место на рынке, став системным интегратором в полиграфической отрасли. Здесь важную роль сыграли Анатолий Новожилов и я.

Кризисов за предыдущие 10 лет было много, и планка требований к эффективности компаний постоянно повышылысь. Кто сумел реформироваться, приспосабливаясь к новым условиям, тот выжил, а кто нет — ушел. Появились молодые и агрессивные компании и «съели» бизнес ушедших по частям. Тем не менее, «Интермикро» фактически создала в России современный бизнес по издательским системам. Все остальные компании на рынке просто реализовывали те идеи, которые были заложены «Интермикро». Очень жаль, что «Интермикро» покинула рынок. Это сильно понизило профессиональную планку.

КА: Решение взяться за дистрибьюцию Apple впоследствии оказалось исключительно удачным. Но в момент, когда оно принималось, ситуация с Apple выглядела удручающей, да и в дальнейшем какое-то время продолжала только ухудшаться. Как вы пришли к этому решению, что вселяло в вас надежду?

Б.Е.: Да, летом 1996 года ситуация была кризисной. Решение в отношении Apple основывалось на том, что мы позиционировали себя как дистрибьюторская компания на издательско-полиграфическом рынке, а без Apple наш бизнес был бы неполным. Было уже ясно, что предыдущий IMC — компания CIS — проваливается. Мы же хорошо представляли себе, что нужно будет делать, поскольку первым IMC — еще до CIS — была компания Интермикро, оставшаяся затем крупнейшим дилером. Рынок Apple интересен интеллектуально, он требует высокого уровня специалистов. В «эппловский» мир трудно было продавать периферию «извне». Все продукты на нем лучше, качественнее — и периферия, и программное обеспечение. Вспомните — первые версии программ Adobe и Quark предназначались только для «Маков». В идейном отношении Apple всегда был впереди, все упиралось в менеджмент.

Нижняя точка кризиса компании пришлась как раз на 1996 год — убытки в сотни миллионов долларов каждый квартал. Крупные заказчики переходили на РС, Windows 95 преподносили как конец Apple, ходили слухи, что кто-то вот-вот купит Apple — то Sony, то еще кто-нибудь. Все видели, какая судьба постигла Next — компанию с интересными разработками, которой не удалось занять место на рынке. Перелом в Apple начался только в 1997 году с возвращением Джобса. На это в России накладывались еще и свои внутренние события. Из CIS в 1995 году ушла очень сильная команда менеджеров — Федулов, Никитина. Кроме того, стремясь вывести склад из компании и тем самым уменьшить расходы, в CIS пошли на такой шаг: объявили нескольких крупных дилеров дистрибьюторами. Начались ценовые войны, в которых счет шел не на проценты прибыли, а на доллары, сервис разваливался. К тому же в первой половине 1996 года на российском рынке был застой — все замерло в ожидании президентских выборов. Apple искал другого IMC. В качестве возможных кандидатов рассматривались «Терем», «Софт-Юнион» и DPI. И тогда мы решили объединиться с «Теремом». Дэвид Краускопф и Михаил Родин, возглавлявший «Терем», договорились о том, что «Терем» выкупает у «Интермикро» долю в DPI и становится одним из учредителей. Забегая вперед: участие «Терема» в этом проекте оказалось недолгим, у него не хватало ресурсов на то, чтобы поддерживать статус IMC, все уходило в системную интеграцию. В конце 1996 года было принято решение о цивилизованном «разводе», и мы остались один на один со своими проблемами.

Итак, мы стали дистрибьюторами Apple 1 сентября 1996 года в такой ситуации: отгрузки прекращены с июня, сервиса не осталось практически никакого, проблемы с ним в огромном количестве, необходимость создания большого склада, формирования дилерской политики (все дилеры вели себя в кризисных условиях как феодалы). Кроме тогонужно было коренным образом изменить отношение к нам прессы и общественности. Нам приходилось убеждать всех своей открытостью, объяснять, в чем наша задача.

Кроме того, после ухода CIS Россия оказалась в самой черной части «черного списка» Apple — огромных долгов. Наш дистрибьюторский контракт предусматривал полную предоплату и цены на 10 процентов хуже, чем у IMC. Статус IMC мы получили в апреле 1997 года, а потому в предшествующие 8-9 месяцев работали в исключительно тяжелых условиях. Уверенность основывалась на том, что мы знали рынок и верили в потенциал Apple. И фактически к весне 1997 года нам удалось все создать и восстановить — склад, сервис, дистрибьюторскую политику и, конечно, имидж Apple. Начиная с этого момента мы приступили к развитию рынка Apple в России, то есть к тому, к чему при нормальной ситуации должны были приступить еще в августе 1996 года.

В 1997 году бизнес Apple продолжал развиваться, и в результате на рубеже 1997-98 финансового года мы стали крупнейшим IMC Apple среди всех стран Восточной Европы. И тут случился августовский кризис. Во всем мире происходило триумфальное шествие iMac’ов, а мы стояли на месте фактически по февраль 1999 года…

КА: Тем не менее, и в кризис вы продолжали работать...…

Б.Е.: Причем не увольняя сотрудников и вовремя выплачивая зарплату.

КА: И список ваших поставщиков быстро становился все более впечатляющим. В нем появился, например, Tektronix.…

Б.Е.: Да, в январе 1999 мы подписали соглашение с Tektronix. Почему выбор пал на нас? Мы были лучшим кандидатом. Мы имели хорошую финансовую репутацию, кредитную историю с другими поставщиками, хорошие обороты, хорошее имя на рынке. К тому же, DPI являлась и является единственной на нашем сегменте рынка дистрибьюторской компанией, не занимающейся прямыми продажами.

Ситуация с Tektronix была во многом похожа на ту, что мы вначале имели с Apple. Исчезновение дистрибьютора («Софт-Юнион»), отсутствие склада и сервиса, распад дилерской сети, финансовые обстоятельства расставания с предшественником были таковы, что на долгое время вперед можно было расчитывать на работу только по предоплате. Разница лишь в том, что к брэнду было позитивное отношение. А дальше — как по лекалу.

КА: А теперь Tektronix вошла в состав Xerox, и что будет с контрактом?

Б.Е.: В феврале Xerox на своей пресс-конференции официально подтвердил наш статус единственного дистрибьютора. По-прежнему продаем «Tektronix от Xerox», так это сейчас называется. 850-е принтеры идут «на ура.»

КА: Вы говорили, что 1999 год был для вас очень успешным. Каковы причины этого?

Б.Е.: Причин много. Мы ужесточили собственную структуру, забрали себе часть бизнеса, оставшуюся бесхозной после кризиса. Произошел прорыв в реализации продуктов Apple; всплеск продаж принтеров Tektronix. Хорошо продавались мониторы Barco. Был бурный рост спроса на некоторые дешевые вещи, например, планшеты Wacom. Кроме того, в 1999 году были полностью преодолены последствия кризиса и произошло окончательное закрепление компании на рынке. Поставщики, задающие тон, переходят к нам.

КА: И вы становитесь фактически монополистами?

Б.Е.: Если угодно, да. В хорошем смысле. Что нужно поставщику? Устойчивость, основанная на доверии. Дистрибьютор обязан быть «большим», чтобы иметь возможность инвестировать, тратиться на присутствие в штате технологов, содержать склад, вести маркетинг. Нужна четкая финансовая структура, репутация, доверие. Нужны кредитные линии. Дистрибьюция, основанная на предоплате, не в состоянии развиваться.

КА: Но ведь есть и отрицательные стороны. Были упреки в ваш адрес — не могли, мол, получить G4 для демонстрации на «ПолиграфИнтер».

Б.Е.: Полное искажение фактов! В связи с ограничениями на лицензирование G4 был доступен в Европе с октября 1999 года. Мы были первыми среди стран, подлежащих лицензированию, кто выполнил все формальности и начал отгрузки уже в октябре. А в ноябре на «ПолиграфИнтере» все наши дилеры уже показывали G4 на своих стендах.
Вообще обида — не тот термин, которые следует употреблять, описывая наши отношения с дилерами. Мы плывем в одной лодке и испытываем один и тот же прессинг со стороны «серого» рынка. И если в случае с «Маками» этот рынок невелик по объему, то не потому, что мы монополисты, а потому, что мы вкладываем большие средства, чтобы его не было.

КА: Есть среди дилеров любимые и нелюбимые?

Б.Е.: Что вы имеете в виду? Есть среди руководителей дилерских компаний такие, с кем мне лично приятнее встречаться и разговаривать, но к бизнесу это не имеет отношения. Бизнес — это обязательность в выполнении договоров, аккуратность платежей, успехи в продажах. Из сотни наших дилеров легко назвать компаний двадцать, составляющих золотой фонд — «Мак-Центр», «Терем», NBZ, Online, «Эллипс», PowerLine, Deep Apple, «Терем-СПб», «Амос», «Апостроф», «Комлайн», «АзБукиПресс», «МакТайм». Лучше, чем я, это знает начальник коммерческого отдела. Да и вам они известны — они дают рекламу в вашем журнале, их названия есть в каталогах всех выставок. Сейчас мы много занимаемся регионами, странами СНГ — Казахстан, Украина. Успешный бизнес — это расширяющийся бизнес.

Б.Е.: А как складывались ваши отношения с Wacom?

Б.Е.: Это один из наших любимых поставщиков. С чего начиналось? Каждый вез планшет для себя, рынка как такового не было. В 1996 году представители Wacom приехали в Москву, нашли нас и предложили работать. Мы согласились, не очень представляя себе, что случится потом. А случилось вот что — продукт стал популярным, из инструмента, которым пользовался ограниченный круг специалистов, он превратился в аксессуар для любого компьютера, в том числе домашнего, начались массовые продажи. Причем Wacom — законодатель на рынке планшетов. Он практически не имеет конкурентов, производя 70% планшетов и охватывая весь рынок, кроме совсем примитивных дешевых изделий и каких-то особых приложений. Планшетами легко и приятно торговать, получая весомую прибыль. В начале сентября 1998 года произошло важное событие — аналоговые технологии в планшетах Wacom сменились цифровыми. Как показывает опыт, это означает новый и быстрый рост возможностей.

КА: И цен?

Б.Е.: Как раз нет. Цены остались прежними, а с учетом того, что «центр тяжести» переместился с формата А4 на малютки А6, планшеты теперь стали еще доступнее.

КА: Каковы, на ваш взгляд, особенности дистрибьюторского бизнеса в России и конкретно вашей дистрибьюторской компании?

Б.Е.: Мы стремимся работать на условиях эксклюзивности. И умеем вести дистрибьюцию дорогих продуктов. У нас средний продукт стоит полторы-две тысячи долларов, а не несколько сотен. Мы построили модели дистрибьюции для дорогих продуктов, например, цветных принтеров или профессиональных мониторов. И когда нас называют «нишевым дистрибьютором», что ж — мы согласны...

Наш основной конкурент — рынок. Существенный аспект связан с тем, есть ли у фирмы собственное представительство в данной стране. Мы освоили схему работы без представительства при работе с QMS и Radius, а потом удачно применили этот опыт для Apple. Но Apple очень много теряет в таких странах, как Россия, — отсутствия своего представительства.

КА: Чего можно было бы ожидать при наличии представительства? Крупных инвестиционных проектов?

Б.Е.: В идеале — да. Например, в области образования — это сфера, требующая больших затрат. Однако нужно учитывать, что в 1997 году Apple покончила с миссионерством и теперь не берет на себя ничего, кроме производства замечательных компьютеров и программ. Большой помощи в ближайшие годы ждать не приходится. Если уж говорить о «невидимых миру слезах», работу с Apple во многом осложняет нынешняя закрытость компании. Она не дает инсайдерскую информацию, новости мы узнаем одновременно с пользователями. Трудно в таких условиях строить планы.

Еще одна трудность (это уже безотносительно Apple) связана с отношением к России в мире. Вице-президент одного из поставщиков сказал, что его президент, который каждое утро начинает с чтения Financial Times, любит говорить, что на Россию не дал бы ни доллара. Россия считается страной повышенного риска, все происжодящее в ней рассматривается как в лупу, и потому от нас требуется исключительная добросовестность и прозрачность.

КА: И вы никогда не задумываетесь о том, что имидж российского рынка формируется не только вами — это во многом происходит на верхних уровнях, а потому все ваши усилия относительны и в любой момент могут оказаться напрасными?

Б.Е.: Мы работаем так, как считаем правильным. Так, что нам не приходится стыдиться того, что мы делаем. Если каждый будет работать так же — и на нашем уровне, и на любом другом, — мы придем к нормальному бизнесу и нормальному имиджу. Мне понятно, что у прессы свои проблемы выживания, но и пресса не должна формировать у читателей искаженное представление о действующих лицах рынка, их практике бизнеса.

КА: Замечание принято. Как вы считаете, в задачи дистрибьютора входит формирование рынка?

Б.Е.: В задачи нишевого дистрибьютора — да, безусловно. При дистрибьюции массовых продуктов, в ситуации, когда много производителей, дистрибьюторы которых конкурируют между собой, это не получится. Рынок надо формировать и держать. Была, например, попытка SGI захватить графический рынок своими NT-станциями, которая быстро провалилась. Люди сразу увидели, что Apple дает те же возможности вдвое-втрое меньшую за цену. Опаснее было нападение со стороны РС. Низкие цены — существенный фактор, но у «Маков» совсем другие возможности, это стандарт отрасли, и отказаться от него можно только в том случае, если РС сумеют доказать, что они, а не «Маки», стали стандартом. Сейчас число работающих на «Маках» опять стало стремительно расти, и обратно на РС они не пойдут. Чтобы вытеснить «Маки», нужно водить людей по пустыне лет сорок, как Моисей: тогда вырастет новое поколение, не знавшее, что такое «Маки».

КА: И, наконец, каковы ваши планы?

Б.Е.: Резкие движения не планируются. Расширять дилерскую сеть, подтверждать заявки на лидерство в определенных, традиционных для нас областях. Какие это области? Xerox, мониторы, сканеры. Еще Adobe, оставившая в России всего двух дистрибьюторов, и один из них — мы.

У нас нет привычки говорить о том, что мы только собираемся делать. Мы говорим о том, что уже сделали. Есть компании молодые и есть компании зрелые. Молодым важно заявить о себе, потолкаться локтями. Это логика бизнеса. А мы этот период прошли, у нас нет необходимости провозглашать, что вот сейчас мы залезем на ту гору и поднимем свое знамя, а все остальные будут отдыхать. Надо будет — залезем…

Когда в 1991 году здесь начинался бизнес Apple, все шарахались. Сейчас практически все крупные издательства работают на «Маках». Я верю — даже если не вкладываться в пропаганду «Маков», издательский сектор рынка уже не вернется к прошлому. Но рынок профессиональных станций имеет свои естественные пределы. Можно побуждать людей к тому, чтобы они чаще меняли оборудование, но на этом сильно не развернешься. Можно действовать через мониторы, — немножко окольным путем. Но и здесь не получить по-настоящему весомых результатов. Поэтому начало широких продаж iMac и iBook через сеть розничных магазинов — важное для нас событие. Мы выходим на новый рынок и видим в этом возможности для расширения. Что из этого получится — увидим через полгода.

КомпьюАрт 6'2000